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青啤當時算的帳是，買死魚比買活魚便宜，錯誤地認為有了工廠就有了市場，併購只從價格上計算成本，而忽略了價值，忽略了整合成本。隨著後續的擴張，雖然嘗到了擴張產量帶來的一時痛快，暫時滿足了投資者花錢的願望，但花錢不是目的，關鍵是花錢要會賺錢，但怎樣賺錢我們那時還未想清楚，也就意味著當時的青啤根本沒有賺錢的方法，沒有商業模式。

◆從&ldo;做大做強&rdo;到&ldo;做強做大&rdo;

&ldo;請問，當年青啤在全國的大規模擴張是對還是錯?&rdo;

直到今天，仍然多次有記者直截了當地問我和彭總所進行的大規模收購兼併是對還是錯?尤其是在我提出由&ldo;做大做強&rdo;向&ldo;做強做大&rdo;轉變，由兼併擴張向系統整合轉變的時候。

&ldo;做大做強&rdo;是彭總發起的以&ldo;高起點發展、低成本擴張&rdo;為主導內容的&ldo;大名牌發展戰略&rdo;的核心理念。在這一理念的指導下，青啤透過大踏步的擴張，迅速從一家地方企業成長為全國性企業集團。但是，正像我們常說的一句話：擴張不是也不應該是青啤的目的，擴張的目的是為了&ldo;做強&rdo;。

我上任時，青啤已經籠罩在因粗放擴張帶來的&ldo;失控風險&rdo;的陰影下，要知道，併購只是完成了20的工作，併購的成功完全要看後面80的整合，整合成功才算是真正的成功。

我臨危受命出任總經理後，下決心急踩擴張的剎車。2002年，一向激進的青啤在我手裡變得沉默寡言：1996年到2001年，青啤曾急風暴雨般地併購了四十七家啤酒企業，其中擴張步伐最大的時候，曾經創下了一週之內收購兩家企業的記錄;而2002年全年僅僅併購了兩家。

與此同時，戰略口號也從&ldo;做大做強&rdo;調整為&ldo;做強做大&rdo;，雖然只是文字順序的些微調整，但卻是我在深思熟慮後，做出的青啤戰略由&ldo;外部擴張&rdo;向&ldo;內部整合&rdo;的重大轉型。自此青啤開始了長達五年多的&ldo;痛並快樂著&rdo;的整合之旅。

當時，很多幹部對這一字之差的順序顛倒不甚理解，尤其是對&ldo;大&rdo;和&ldo;強&rdo;的內涵理解不透。我就逢會必講，並在年度方針裡，專門做了詳細的詮釋。我認為，&ldo;大&rdo;與&ldo;強&rdo;的含義其根本不同點在於，2001年前的&ldo;大與強&rdo;，做大的是生產規模，做強的是建立規模優勢，2001年以後的&ldo;強與大&rdo;，做大的是市場，做強的是品牌、網路、人才等可持續發展的能力。做大做強和做強做大，是一套完整的戰略運作體系，沒有做大做強的基礎就沒有做強做大的平臺，兩者是企業發展過程中相輔相成的互為支援的&ldo;孿兄弟&rdo;，缺一不可，只不過是根據企業發展中的節奏不同而採取的側重性選擇而已。

我認為，企業發展在不同的歷史時期需要有不同的發展戰略和經營策略。站在當時的背景下，青啤所發起的大規模兼併擴張是正確和審慎的，如果沒有當時的擴張和戰略佈局，就不會有今天的青啤。

說正確：一是因為解決了當時青啤所面臨的&ldo;品牌大、規模小&rdo;的主要矛盾;二是當時的行業整合已經是大勢所趨，身為領頭羊的青啤帶頭先行，對整合最佳化資源，提高行業盈利水平產生了深遠影響。

說審慎：一是確定了&ldo;以啤酒生產為主業&rdo;的大原則;二是提出了擴張&ldo;四原則&rdo;，包括市場佈局合理，市