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場容量大，消費水平高，水源的質和量都有保證等;三是嚴格執行三條保護措施：子公司設立一級獨立法人，生產當地品牌，派駐總工程師和財務總監。

青啤在兼併收購的過程中，也得到很多的教訓，有過一些失誤，主要在三點：第一錯，錯把資源當能力，有了品牌有了資本，但是關鍵需要運作能力;第二錯，錯把價格當價值，把低價格當成低成本，沒有投入產出比的概念，忘記了投入是為了&ldo;返生&rdo;;第三錯是錯把工廠當市場，而買工廠並不等於買到了市場。換句話說，本來我們買的是休克魚，卻買了死魚;本來我們買的是市場，是有效資源，是買未來的成長，但卻買了一堆宕機器。一些收購只是考慮了收購價格，卻沒考慮到處理、整合成本，結果撿到了芝麻，卻丟了西瓜。光整合成本就是少則幾千萬元，多則上億元，而且有的最終也沒把企業挽救過來，白白付出了高額的&ldo;治療費&rdo;，甚至有的還送了一筆&ldo;喪葬費&rdo;。這些都是盲目做大、盲目兼併的慘痛教訓。

我在上任後即著手關閉了一些小廠，有些專案，我連去看都沒看就關了。因為從財務資料、資產質量上就能看出來，這個廠已經死了，就像人已經粉身碎骨了，還去搶救他幹什麼?沒必要再去花錢醫治了。

經過近幾年的結構調整和系統整合，大部分子公司的發展趨勢向好。

青島啤酒近年來仍會堅持&ldo;有條件的做大、無條件的做強&rdo;，以內涵式增長為主線，關注運營能力和盈利水平的大幅度提高。儘管部分子公司仍存在虧損，但這是大規模併購後的整合所必然面臨的問題，公司整體發展態勢是積極穩健和健康向上的;儘管國際巨頭以及國內競爭對手的擴張對青啤發展構成了很大壓力，但我們仍然要始終堅持基於運營能力提高獲得增長的基本態度。

我上任後，雖然企業的經營策略由&ldo;做大做強&rdo;適時調整為&ldo;做強做大&rdo;，開始全力整合，但也並沒有停止資本運作的步伐，例如參股南寧萬泰、結盟ab、進軍臺灣等重大資本運作和企業擴張行動，都在青啤新百年的版圖上佔據了重要的地位。

整合和擴張相當於公司成長的兩條腿，缺一不可。在近十年的青啤公司的發展壯大過程中，資本運作寫上了濃墨重彩的一筆，可以說，沒有資本運作，就沒有青啤今天的規模和地位。而青啤透過實施&ldo;低成本擴張&rdo;戰略，不僅壯大了規模，也救活了一大批國有企業。這些企業在被併購之初，多數為虧損和瀕臨倒閉的國有企業，併購後，青啤公司透過向企業注入青啤文化，灌輸青啤管理模式等方式加強管理。經過一段時間的調整，這些併購企業大多已步入正軌，實現扭虧增盈，走上了健康發展之路。

我現在很強調兩條腿走路的節奏‐‐&ldo;稍息、立正、齊步走&rdo;，那就是企業的併購整合的管理步伐‐‐&ldo;整合、規範、一致性&rdo;。一個企業再大，其資源也是有限的，規模在資源作用下，可短期內放大幾倍，但其能力不會在短期內迅速複製，就會出現能力和資源不匹配的現狀。如同一把小傘，傘面很大，但支撐沒有變大，這種情況和後果可想而知。那麼，稍息、立正就是為了把規模放緩，把能力規範，才能再次大踏步前進。

配合做強戰略，我對市場營銷體系做了較多的調研和分析，提出整合營銷先從規劃市場做起，解決全國撒&ldo;芝麻鹽&rdo;的市場經營做法。

我很愛下棋，我推崇的高手就是：步步為營，決勝千里。於是我提出了一個市場佈局上的&ldo;點線片&rdo;原則：&ldo;點主要是設在高經濟發展區，有一些點是基