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於是，我召見了企劃調整室室長，說清了我的想法，並指示立即組織專案小組著手工作。這時是1987年9月。
當時，企劃調整室的任務，就是負責推進集團公司一級的新專案，調整和解決集團內各公司的共同問題，從而促進集團公司的發展。
不久，交來了計劃方案，提出要從集團內各公司中抽調優秀的管理人員，組成專案小組，並說，必要時亦可得到專業技術諮詢公司的幫助。
我肯定了這個方案，並指示馬上著手工作，還決定我親自出馬擔任專案小組的總負責人。這絕不是為以此來象徵性地表示一下這項工作的重要性，而是因為這個計劃實際上是根據我的意見出臺的，況且這個計劃的成敗，直接關係到樂喜金星的前途。因此，除了我沒有第二個人能夠負起這個責任來。
我一改過去只聽手下人員匯報的做法，經常參加業務會議的討論，有什麼疑問或把握不大的問題，以事實為基礎進行深入的研究。
1987年12月15日，在集團公司總經理聯席會議上正式宣佈了專案小組的誕生，會議上介紹了專案小組的成員，並提出了今後的工作內容、範圍及計劃。這是再一次在樂喜金星的歷史上具有劃朝代意義的的重要會議。但是，參加會議的總經理們，好象誰也沒有意識到在那一瞬間我們已經踏上一次大革新的征途。
象任何革新工作的開頭一樣，我們的革新的工作，也是在大部分參與者某種程度的不停和冷談中起步的。
怎麼會倒閉？高枕未必無憂
我首先讓專案小組實事求是的分析一下今後的世界經濟潮流將對我們造成什麼樣的影響。我同總經理們交換意見時又想到了一個重要課題，即到了21世紀，我們將如何改變產業結構？怎樣才能使化學和電氣電子兩大主力產業，在任何危機中都能使保持穩定的發展？我指示專案小組，要對這些問題進行徹底的研究。
專案小組經過三個月的工作，提交了一份研究報告。原來只是模糊預感到危機，在報告中已被翔實的事實證明，我再一次感到了震驚。我覺得是作出重大決策的時候了。
樂喜金星的事業，是從1947年在釜山辦樂喜化學工業公司開始的。40餘年來不斷成長壯大，為我國的化學、電子產業的發展作出了應有的貢獻。但是，那些我們一直認為是樂喜金星的優勢的，即競爭力源泉的各種環境條件，已經不起作用了。
從研究結果來看，樂喜金星將遇到如下三個方面的困難：
第一， 面臨著開放以後80以上產品將直接同先進企業產品競爭的局面。
這些企業到目前為止，在國內市場上都多虧了對國外產品徵收重稅的政策才得到了保護。當時規定的關稅率為20，但五年內所有商品的關稅率都將降到5以下，這樣我們就很難保持競爭力。
第二，樂喜金星，涉外業務特別是出口佔全部銷售額的50，但這些業務仍然處在初級經營狀態。
第三， 團公司電子和化學等產業的主力產品，正在失去競爭力。
總之，在我們毫無準備的情況下，完全開放市場，樂喜金星將無法生存下去。並且，這不是樂喜金星一家，整個韓國經濟都面臨著這樣一個危機。1987年和1988年兩年，國家經濟指標和樂喜金星的經營實績，都達不到最高水平，但那是一塊空心餅，剝去外皮裡面是空的。
當時所謂的景氣，實際上是根基脆弱、華而不實的肥皂泡，只要向前邁出一步，等待我們的就是危機的深淵。而人們卻陶醉於眼前的繁榮，沒有一個人為即將來臨的危機操心。能否及時意識到危機的到來，並喚起全體職工的覺醒，是一個企業先進或者不先進的區別。此種「組織危機」有以下幾種。
一是表面化的危
