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後。

現在我們回顧當初的股份制改造，那時的青啤很單純，對資本市場不瞭解，對資本市場如何運作也很無知。我們知道資本市場的水是很解渴的，同時也知道水是很深的。上市後青啤感到失去自由，想怎樣做就怎樣做的習慣已經逐漸被打破，隨之帶來的是嚴格的監管、嚴謹的法人治理結構和嚴厲的責任追究。真正體會到做對了無人表揚，做錯了有人追究的痛苦，但後來慢慢的這種方式剋制了青啤的隨心所欲，約束出了好習慣，從客觀上講，對青啤依法經營、規範運作奠定了好基礎，讓青啤在市場經濟大風大浪中才沒有被淘汰。

但實際上看來，除了這種外部約束，青啤公司的內功還是很薄弱的，苦於找不到合適的管理辦法，只知道競爭的痛苦，看不到競爭的幸福，因為我們根本就沒有直接參與競爭的銷售隊伍，只有造酒的本事，沒有賣酒的本領。現在看來是多麼幼稚可笑，可在當時青島啤酒確實是這樣的。

股份制給青啤在資本市場上圈來了十幾個億的資金，但是錢圈來了，我們卻不知道怎樣用，只好放在銀行生利息，從1993-1996年青啤的利潤實際根本不是經營利潤，而是銀行存款帶來的利息利潤。投資者不高興了，找上門來質詢青啤，把錢存入銀行生息全球人都會幹，何必找你們幹?青啤被逼出手買了揚州、漢斯兩個廠，結果卻買了兩條休克魚，買來之後無法下手，不知如何整合。如果短時間內不能啟用休克魚，那麼，休克魚就會成為死魚。

1996年6月，原青島市計委主任李桂榮出任青啤董事長，青島市大洋食品集團董事長兼總經理彭作義出任公司總經理，青啤的擴張時代真正拉開了帷幕。

1998年爆發亞洲金融危機後，海內外不少啤酒企業紛紛收縮對外投資，青啤管理層對國內經濟及啤酒行業進行了深入分析，及時制定了一個以名牌帶動為先導，透過&ldo;高起點發展、低成本擴張&rdo;為主導內容實施資產重組的&ldo;大名牌發展戰略&rdo;。

當時的青島啤酒一方面透過同日本朝日啤酒的合資新建了深圳青島啤酒朝日有限公司，引進國外先進技術生產出瓶裝純生啤酒，既成功地實現了青島啤酒產品的異地化生產，又透過推出符合國際消費潮流的純生啤酒而抓住了高階消費市場;另一方面，也抓住一些國內啤酒企業陷入經營困境以及部分外資啤酒有意退出中國市場的機遇，充分發揮了青啤的品牌、資金、技術、人才和管理等優勢，對國內啤酒行業進行史無前例的大規模整合。

同時，青啤也進行了大手筆的資本運作。從1998年起，青島啤酒透過收購股權、破產收購、政策兼併等不同方式，開始了進行大規模、快速的收購兼併，以較低的成本迅速壯大了自身的規模和實力，並且佔據了華南、北京和上海等市場制高點，率先完成了在國內市場的戰略發展布局。在青啤併購的企業中包括了上海嘉士伯、北京五星和廣東強力等知名的啤酒企業。在那激烈的市場競爭中，青島啤酒可以說是獲得了長足的發展。由一個位居青島的地方性的企業一舉發展成一個全國性的大型企業集團，在全國十七個省市擁有了四十八家啤酒生產廠和三個麥芽生產廠，形成了以青島、山東為中心，北至黑龍江，南到深圳，東到上海，西至陝西的全國性生產佈局。

這樣的運作打下了大的基礎，但是因為沒有重視資本運營和整合的兩條腿走路，也給我們帶來了巨大的風險。青啤當時盲目地堅信一個理念，我們有青島啤酒品牌，把此當成靈丹妙藥，品牌一到就會立刻起死回生。可是幾年下來，休克魚還是休克魚，看不到一點生命跡象。

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