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累，是全球知名的管理學者。但是，他同時也對責任和義務分得很清楚，一般不願意主動承擔沒有回報的工作，好幾次系主任提出讓他承擔系裡的一些工作，他都推辭了。這讓系主任很不愉快，心中失去了對他的情感信任。所以，後來當他提出要給博士生上一門“如何在學術生涯中取得成功”的課程時，系主任就堅決不同意，結果兩人之間發生了激烈的衝突，差點鬧上法庭。其實，就我們整個系來說，這位資深教授是最有資格和能力來教授這門課程的，他的學術成果和在學術界的地位就是成功的範例，他自己的經歷就是最好的現身說法。因此，不管任何人站在中性立場來評價的話，都應該對這位教授產生認知信任。可是，系主任因為對他失去了情感信任，便不能站在客觀的角度看待他，從而減弱了對他的認知信任，才出現了前述的惡性場面，弄得整個系人心惶惶。
當我接手這部分工作的時候，正是衝突緊張之時。在分析清楚衝突的起因之後，我就開始尋找解決的方法。雖然在情感信任的判斷上我更站在老系主任那一邊，因為我自己也不喜歡那些萬事斤斤計較的人，但是，我也不斷提醒自己，不能因為自己不喜歡，就否認了他們在專業上的成就。這些人的行為遵循個人理性的原則，其實也無可厚非。本著這一條基本的原則，我在他們兩人之間周旋了一個多月，才算將衝突完全化解，鬆了一口氣。
最近有一個跨國研究發現，與美國的管理人員相比，中國企業的管理人員更可能將情感信任和認知信任加以混淆。具體而言，美國的管理人員一般在工作中不傾向於與下屬或同事發展私人感情，他們儘量將朋友和同事之間的界限劃清楚，在朋友之間透過社交活動建立情感信任，在同事之間則透過對工作任務的交流建立認知信任，同時避免將這種認知信任演變成情感信任。而中國的管理人員則常常不刻意劃清朋友與同事之間的界限，在發展認知信任的同時建立情感信任，或者在發展情感信任的同時建立認知信任。特別有意思的是，該研究還專門調查了兩國管理人員對那些在社交網路中處於中心位置的個體，也就是那種朋友特別多的人的認知信任和情感信任程度。研究發現，美國管理人員對這些人的情感信任程度比較高，但對他們的認知信任則沒有影響；而中國管理人員不僅對這些人的情感信任程度很高，而且還認為這些人在專業能力上也比其他人要強！
其實，對兩種信任的混淆在工作中也有其他的表現方式，比如“人、事不分”就是一種。“對人”與情感信任有關；而“對事”則與認知信任有關。在企業對員工的績效考核中，如果一個員工的工作表現不盡人意，而主管會由此得出這個人工作不夠努力、性情懶惰的推論，就是由認知信任波及情感信任，從而使下屬難以接受，更別提改正。假如主管就事論事，客觀地從多方面尋找原因和解決方法（比如工作難度太大，任務定義不清楚，資源配備有欠缺，或者對員工訓練不夠），員工就會樂意接受並積極想辦法提高自己的工作績效，企業的目標就會更快地達到。
因此，正確區分認知信任和情感信任的基礎，並且認識這兩種信任在工作實踐中對我們判斷他人時可能造成的不同影響，對企業實現公平客觀的管理會有較大的益處。（2007年9月於美國西雅圖）
少數人的力量
我們對以下的情景大概都不陌生：
你是公司招聘委員會的成員，你們正在開會討論一項重要人事議案——�
