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更大的問題是，熟知證券界詳情的營業點負責人和客戶不贊同總經理的意見。營業點負責人說：「那是因為總經理對證券界是個外行。」客戶也說：「我把巨額款交給他，是因為我相信他，這與公司有何相干。」總經理、營業點負責人以及客戶的認識上，存在著這樣大的距離，要正確發揮領導的作用是很難的。
樂喜證券公司總經理，再三強調自己的意見，絕不是因為他是個外行，更不是一意孤行。當時，總經理是從其他公司剛剛調來的，但他在這之前對證券業務進行過相當的研究，涉獵許多先進證券公司的資料，多次同日本證券界的經營者接觸，對「依靠組織經營」問題常有體會。
他知道韓國的證券公司正處在開放的前夕，即將投入競爭的漩渦。他的腦海里已經形成了韓國證券界前進方向的較明確的輪廓。他想到自己作為總經理，應該站在改革的前頭，讓人看到銳意改革的決心。他決心要造成這樣一個氣氛：使客戶感覺到組織比個人更可靠，不管具體誰經手，交給樂喜證券就能放心。
但是，營業點負責人及客戶的誤會日益加深，始終看不到改善目前情況的徵兆。於是，總經理下決心率先由集團公司派來的專家小組，從兩個方面進行弄清事實的工作，並透過這一工作和得出的結論，達到統一意見的目的。
先著手進行兩項驗證工作。一是「依靠個人經營」的方法，是否真的對公司和客戶有利？二是公司職工對「依靠組織經營」的方法的看法。
透過分析，大家明確了周圍率與客戶投資收益率之間不存在密切的關係。比起周圍率來，左右投資收益的因素，倒是市場情況、專案以及選擇交易時機的方法。由營業點負責人提供個人服務的客戶中，有些人則因為周轉過分，反而給客戶造成了整個公司的不信任感。
另外，有些營業點的負責人，只顧自己的成績，掌握著過多的客戶，導致了服務質量下降。對適當的數量的客戶進行有組織、有系統的管理，才能為客戶提供滿意的服務。企業應「為顧客創造價值」的，反而給顧客造成損失，怎能說得過去呢？
有些人認為，自我生存的條件就是以提高自己客戶的資本週圍率，來提高自己的成績。職員們對此也是否定的。除了那些有大款親友的以外，多數職員還是要靠勤快的兩條腿創造成績，因此，他們不僅在工作上感到很大的壓力，還有一種深受其害的劣等感。
許多職員透過得出這樣一個結論的過程，開始對總經理的意見表示贊同。從此，大家逐步認識到：一個客戶應該是由於信賴樂喜證券本身才選擇了它，而不是因為服務於客戶的某個人的因素。同時我們要保證能夠給我上門的客戶提供高質量、多元化的服務；他們更加意識到：只有客戶滿意了，公司發展了，個人才能得到發展。
在此基礎上，總經理說服大家「我們要有步驟地完善各種制度，以便把組織提供的服務水平，提高到個人提供的服務水平。暫時可以允許依靠個人經營的方法，但是，隨著各種制度的逐步完善，要轉移到依靠組織經營的方法上去。」這樣大家的意見統一起來了。
大家的思想通了，意見一致了，才能有主人翁的精神，才能幹勁十足。經營者需要有這樣的領導才能；在多數人反對你的意見的情況下，把大家組織起來，引向自以為是正確的方向。要同反對自己的人進行對話，要進行耐心的說服工作，努力統一大家的意志，使大家心悅誠服地跟著你走。
不過不是多進行幾次對話來個感性的呼籲，立即就能達到意志的統一。從樂喜證券的例子來看，總經理強調了幾十次，在經理會議上又議論過多次，但在大家尚不瞭解事實真象的情況下，仍然沒能統一意志。後來，經過正確的分析，對事實有了明確的認識之後，大家才心服口服，確信無疑。
