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每當這種時候，為了守信用我都有意把他們打發走了，可也有時候不知不覺中說上幾句，結果等於發出了沒有簽名的決定。我說的話，如果同業務人員傾聽顧客的意見所瞭解到的情況一致，還算幸運，如不然，問題就嚴重了。
想到這裡，我的心「咯噔」了一下。 要是連我自己都以尚不熟悉為由，無意之間重蹈覆轍，那麼找上門來的總經理將會越來越多，長此以往，什麼自主經營，什麼以cu為基礎的經營，全都會成為泡影。
於是，我想出了一個大家都能夠熟悉自主經營方針的辦法，那就是假設一個實際經營決策過程中有可能出現的情況，每個人進行一次演習，看如何行動才能符合自主經營的原則。決定當年六月份進行一次自主經營的模擬訓練，探索董事長和總經理們最理想的作用，並要求大家醞釀一個主持這個演習的人選。
為此，最後選定了十個事例，其內容都很類似於有可能發生的情況，其中有幾件事是當時確實發生過的。
後來我透過業務人員聽取了關於模擬訓練進行情況的匯報。其中包括了我這個董事長應該扮演什麼角色的內容。
他們提出了我這個董事長應以什麼樣的方式作出決策，才能符合新體制的標準答案，可以看得出，他們非常關心我的帶頭作用。然而，我告訴他們：我願意抱著學習的態度，根據我自己的理解參加訓練。因為只有這樣才能看出自己的不足，才能預防在實際決策過程中有可能出現的錯誤。
透過那一次模擬訓練，體會到了久違的被疏遠了的、做一名學生的體驗。有些人的回答還是不符合規定，被主持人給糾正了，大家都拜主持人為師，學習頗為用功。年近七十高齡的董事長和總經理們都象小學生那樣用功學習，給我留下了很深的印象。
在一個龐大的組織裡，要想實行改革，實現第二次創業，必須在每一件事情上傾注全部的精力。作為董事長，我自己必須以身作則，一切從零開始，甘當一名小學生，這是理所當然的，也是非常必要的。
天助自助者
選定的幾種事例中，尤其使我感興趣的是集團內各公司之間買賣價格同市場價格的矛盾問題。也就是說，a公司總經理發現他們從集團內的相應公司購進的部件價格，比競爭對手廠家或市場的價格高，於是提出如何解決的問題。
這個事例提出了一個非常現實而又必須解決的問題。經營一個企業，需要購進和調撥的物資很多。尤其是製造行業，為了生產一種產品，需要從其他公司購進多種機械裝置、零部件、原料等。一個企業麼，低價進高價出才有利潤，這是最起碼的道理。所以從購買者的角度來講，在同樣質量的條件下，價格越低越好，我們集團的各公司也不例外，他們經營從其他有關公司購進許多材料，有時有關單位恰恰是自己集團內的某公司。
對於有些必需的零部件，從保證供貨的戰略思想出發最好是自己組織生產。問題在於集團內部相應公司提供或者自己組織生產的零部件，有時在質量和價格上都不如從外部購進的零部件。
如果只從個別使用者公司的角度來考慮，問題並不複雜，只要換廠家就是了。不過作為董事長來考慮就不那麼簡單了，因為還要為整修集團公司的利益著想。一個生產零部件的廠家剛剛起步，如果同一集團內的公司都嫌它生產能力差，不去購買它的產品，那麼這個廠家如何發展得了呢？不僅如此，保證穩定的供貨渠道也是一個很重要的問題。於是我們一直動員集團內各公司儘可能優先購買集團內的零部件和材料。不過，它又給集團內各公司之間造成了許多問題。
看起來這個問題象「雞和蛋哪一個在先」的問題一樣難解。
果然，各位總經理的意見，始終保持著一定的距離，找不出一個統一的辦法來
