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企業的結算方式，以實施人的意志為變化，表現方法有很大的差異。當然，總經理們是不會故意弄虛作假的。但是誇大成績、報喜不報憂、使人無法瞭解真相的情況時有發生。
在同樣情況下，報喜不報憂或者報憂不報喜，對公司成員或股東有著極大的影響，而制定新戰略目標影響更大。在日常生活中，業績報告的真實性，是必不可少的條件。目前一切許可權和責任都已移交給總經理，如他們忽視了報告的公正性和真實性，自主經營將無法繼續下去。
信？還是不信？關鍵有在於真實性。於是成立了監察委員會，透過委員會的日常活動，對cu長的財務報表（業績）的真實性進行調查。然而，對他們能否幹好的懷疑仍然沒有解除。老實說，20多年領導這個企業集團，還沒有出現大的差錯，也許是件值得驕傲的事情。不過，在目前急劇變化的新形勢下，需要的是同過去截然不同的判斷和遠見卓識。
不管我的能力多麼出眾，也不可能成為精通幾十個毓無數種業務的專家。然而，當自己掌握著一切經營權的時候卻可以放心，要把一切權力交給總經理，又如此坐立不安。
我和總經理究竟有什麼不同呢？說不同就是有沒有一個優秀專家組成的智囊團。我自己就有這樣一個智囊團，當我需要作出某種決策時，可以向他們提出諮詢。如經濟研究所、集團人力開發中心、法律顧問室、經營技術支援中心等機構。
我把這些專家集團改稱經營服務中心賦予了專為各公司總經理服務的新使命，在集團公司內，這些專家可以算是最高階的專家，但同集團外比較起來就很難說了。所以，要想確保企業的競爭力，必須提供比競爭對手更優異的服務，為了提高服務質量，確保專家集團的競爭力成為當務之急。
於是，我對經營服務中心說：「如果各位總經理不主動找你們請求幫助，你們就沒有存在的必要。所以，為了繼續生存下來，你們必須儘快提高自己的水平，並具備一個與此相適應的體制，以便為總經理們提供更多的服務。」我一方面為他們提出了明確的任務，另一方面集中力量幫助他們解決實際問題。
我對各公司也講明：你們請示提供服務並不是義務，當你們覺得集團經營服務中心的服務質量確實比外面高明，才可以向集團經營服務中心請示提供服務。
其中最快取得成功的是自動化支援本部。我在日本選了一家自動化水平很高的公司，派他們到那裡長期學習技術。與此同時，經常瞭解集團公司內的自動化程序，並給予極大的支援和關懷。結果，在短短的一年時間裡，自動化支援部的水平有了很大的提高。過去各系列公司非常看不起支援本部，他們常說「你們那個水平，還能支援什麼？」可現在不同了，他們都主動要求本部提供支援。至此總算完成了為自主經營體制擬定的革新組織的大綱，最終擺脫了苦惱，感到一種釋然的喜悅。
然而，這種喜悅是暫時的，後來發現，在革新的道路上，還有許多需要清理的路障。
自相矛盾
開啟報紙的社會版，有時會看到令人瞠目結舌的報導。「社會領導階層的夫人，聚眾賭博……」就是一例。她們的那些受社會尊重的男人們，在公眾面前堂而皇之地大談遵守法律秩序、提倡健康的社會風氣，而正是他們的夫人卻在那裡擾亂法律秩序，這不是自相矛盾又是什麼？
我不是要對別人說三道四。正是我自己在鞏固自主經營的過程中，差一點就扮演了這樣一個滑稽的角色。為了完善cu自主經營的各種制度，我用1989年整整一年的時間，以主要精力致力於集團公司內部組織的革新工作，自以為盡了最大的努力，但各公司總經理的不滿與怨言始終不絕於耳。起初我也沒在乎，這類事情本來就需要過程。後來我還是坐不住了，我找
