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開放前夕，這些企業為制定對策戰略曾經絞盡腦汁。然而，他們得出的結論是：無法正面較量。首先在產品的質量和效能上就不是日本企業的對手，而且自己所能夠生產的品種也屈指可數。於是，他們決定只有幾種主要產品由自己生產，其餘就從日本等國進口。然而，這一戰略恰如自掘墳墓。
開放伊始，美國企業以大型電冰箱和洗衣機為龍頭打進了臺灣市場。不過美國企業的氣勢很快減退，繼之而來的是日本產品的大規模登陸。日本廠商們並沒謀求急功近利，他們計劃周全，按部就班，一步一步實施了浸透市場的戰略。
隨著日本廠商的登陸，最先受到衝擊的是價格體系。日本廠商已在世界各地建立了最最佳化的生產體系，因而，他們在價格競爭上具有了絕對優勢。於是，日本廠商以低價向臺灣企業的代售商出售商品，保障了這些代售商比以前高得多的利潤。這種廉價攻勢，一步一步擊潰了臺灣的價格秩序。結果，到1990年，彩電的價格下跌到1985年的37；電冰箱、洗衣機、錄影機的價格也下跌到原價的一半左右。
臺灣企業的代售商們，為了自己的生存，更加起勁地兜售日本產品；同時出售進口產品和本地產品的雙售商店逐步增多；在流通網上，日本廠商已經同臺灣企業廠商平起平坐，可以在完全同等的條件下進行競爭了。
難道臺灣消費者就沒有愛國之心嗎？
然而，在物美價廉的外國名牌產品潮水般湧進臺灣市場的情況下，只要物美，何必問國籍，這樣的消費傾向也就不足為怪了。
在主力產品也逐漸失去市場，收入日益下降的情況下，臺灣家電企業不得不逐步擴大出售東芝、夏普等日本產品代售業務；為了分流風險，他們新近操起了汽車出售、證券交易等多種經營戰略。然而事與願違，這反面減弱了企業在家電方面的實力。目前臺灣市場的70都由外國廠商控制，而臺灣企業，與其說是生產企業，不如說是進口、出售外國產品的流通企業。
臺灣經我們的教訓是明白而嚴峻的。
這種情況難道只限於家電市場嗎？只要全面開放的浪潮襲來，任何市場也不能例外。臺灣的情況，只不過是一個發展中的經濟面臨開放之時怎樣走向崩潰的例子而已。
迄今為止，不管以什麼樣的形式，我們已經在世界市場的競爭中經受了考驗，主要是因為國內有個牢固的市場基礎。但是，正像從臺灣（臺灣的市場結構與韓國非常類似）的例子中所看到的，一旦開放，將出現與以往截然不同的競爭形式；誰也不能保證我們不重蹈臺灣的複數。
如果我們在國內市場也不敢同日本、美國、歐洲的先進企業進行較量，並取得勝利，那麼，我們在世界上的任何地方也無法取勝，沒有人可以保證包括樂喜金星在內的整個韓國企業的將來。
但是，我並不認為開放本身就是危機。
樂喜金星的最高目標也是成為一個在世界任何市場都能備受愛戴的超級優秀企業，而開放反面會提前迎接挑戰之機。問題在於我們能不能面對開放徹底解剖自己並作好充分的準備，作好了，誰勝誰負的問題也就迎刃而解了。
於是，我們接受臺灣的前車之鑑，不失時機地採取了萬般對策。然而，透過自我解剖所暴露出來的現狀又著實使人感到前途非常暗淡。
無人相信的危機
「樂喜金星的服務簡直是個問題。長此以往，恐怕難以生存下去。」
「這個公司只圖自己方便，看來不想做生意了。」
「景氣的時候，對訂戶不理不睬；不景氣了，卻一反常態，把產品硬塞給訂戶，這就是你們的做法。」
1990年3月27日社長聯席會的議程裡，專設了一項別開生面的特殊議題。
