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實際上，確實有幾個公司的規劃經過了協議會談，但卻沒能得到我的同意。他們同我沒能達成協議的主要原因，就是我在前面談到的兩個問題。每當這時候，我都殷切地希望他們，按著要求重新制定規劃。
每年的協議會談結束之後，都要召開樂喜金星全體經理大會舉行簽字儀式，以提高每位總經理對經營公司的責任感。全集團公司的所有職員，都可以透過閉路電視觀看簽字儀式的全過程。
對舉行簽字儀式，也有不同的看法。有人說董事長和總經理之間已經達成了關於規劃的共識，何必要走這樣一個形式？這是否屬於一種示威？但我認為，儀式這種形式對我們精神上的影響非常重要。來自傳統儒教思想的祭奠祖先的儀式，就是其中的一例。一年一度的祭日，一家親屬聚集一堂，虔誠地回顧祖先的美德，祝福各家和睦繁榮。在教育後代方面，這種儀式比強硬的教訓或說教有效得多。
我們的簽字儀式非常簡單。首先由各cu單位的總經理提出自己企業的規劃及為實現這個規劃制定的戰略任務，並代表全體職員發表實現規劃的決心；接著我以集團公司董事長的身份，把一切經營權交給總經理，並表示將全力支援公司為實現規劃所進行的一切活動。
所以有必要舉行這樣的儀式，是因為自主經營不僅要成為總經理和董事長之間的共識，還必須成為總經理和全體職員、公司和社會之間的一種共識。
從前的假設，變成了現實
總經理人事大調動，可以算是確立自主經營體的第一步，從那時到後來的協議會談，一直按著事先制定的計劃，建立和健全了許多新的制度。但在這一過程中也出現過許多反覆。關於在制定和實施各種制度的過程中出現的失誤，已經在前面指出。但真正的困難和矛盾發生在決定具體業務工作的過程中。
有一次發生了這樣一件事情。大家會記得，兩年前，曾以自主經營體制下集團各公司之間的關係為主題進行過一次模擬訓練。這一次發生的事情，除了廠家和產品不同而外，從事情本身來講與那一次模擬訓練的內容完全一樣。
「董事長，您說這樣行嗎？我們集團內完全有條件建立這樣的工廠，可他們把我們公司拒之門外，同外部公司訂了合同。您是集團的董事長，應該評評這個理。」
我們集團內a公司的總經理一早就來找我大聲嚷起來，彷彿出了什麼了不起的事。
事情是這樣的。集團內的b公司準備建一個工廠，按慣例所需的裝置和人力應由a公司提供。可這一次，b公司連招呼都不打，自作主張，同外部一個公司訂了合同。所以a公司要求我這個董事長出面調停，為了了解事情的始末，我給b公司的總經理打了一個電話，b公司總經理的態度非常堅決。
「我想在自主經營體制下，選擇和決定關係戶，完全屬於我的許可權。目前a公司已經接到幾項大型裝置的訂貨，如果我們再訂貨，很難保證交貨時間。我們選擇的這家公司，雖然是個小廠家，但專業程度很高，並且合同條件也很優惠。這就是我們選定這個公司的理由。」
我只說了一句「明白了」就把電話放下了。自從1989年建立了自主經營體制以後，對集團內各公司之間的關係制定了一個原則。今後，在集團內各公司之間的關係上，不承認任何既得權，應該公開競爭原則和市場價格處理。然而，實踐這個原則的阻力，往往來自現實的各種微妙關係。
每當我遇到這類問題時，不知有多少次陷於自相矛盾的苦海而不能自拔。有時甚至由於舊習慣的慣性，不知不覺中想要出面干涉一下，但得到理性的提醒，把伸出去的手，又悄悄地縮了回來。不管任何時候，如果我自己違背了自主經營原則，就會斷送多年苦心經營的成果。我不能為了眼前一點好處，隨意毀掉
