第27頁 (第1/2頁)
[韓]具滋暻提示您：看後求收藏（八零中文www.80zw.tw），接著再看更方便。
管和幫的區別
我們從日本伊藤洋華堂的例子中可以得到很多啟示。伊藤洋華堂從1982年開始進行新流通革命，一直堅持經營革新，在零售領域已成為世界上規模最大的公司。1967年到期1982年的15年裡，伊藤洋華堂創造了年零售額增長32·4的驚人紀錄。1983年2月，這個公司第一次出現了銷售利潤比前一年同期減少9·3的情況。其實，在當時這是整個流通界普遍存在的極為普通的趨勢。
然而，他們並沒有把這種現象看作是由於長期高速成長伴隨而來的暫的後遺症，或者是兩個景氣高峰間的調整時期。他們並不滿足於這樣的解釋。他們採取了周密的對策，最後發現這是一個序幕，它預示著一個供過於求、「賣不動的時代」即將來臨。
伊藤洋華堂是靠銷售至上保持穩定高收益的企業，他們也曾為此受到鼓舞。然而伊藤洋華堂敏感地認識到，如果不透過一場痛苦的革新來增強適應變化和顧客需求的力量，那麼，不管過去的成就多麼輝煌，也無法保證未來。
這個公司在正式開始經營革新的前夕，即於1981年秋，進行了一項關於總公司與各門市部交流情況的調查，結果確實令人驚訝。每個門市部從總公司收到的檔案，平均一個月競達4500件。一個月按30天算，每天要處理150件。
由於企業的發展出現了商品供過於求的情況，顧客有了選擇商品的餘地，而且隨著選擇範圍的擴大，顧客的要求日益多樣化。在這種情況下，總公司的真正任務應該是適時而又切實地幫助銷售現場進行工作，因為只有在那裡才能直接體會到顧客的動態。但是，總公司卻用「為管而管」的管理方法，把銷售第一線的負責完全束縛在公文報表上。門市部負責一天24個小時全用來處理公文還覺得時間不夠用，結果根本談不上去了解顧客的變化和要求，更談不上去採取有效措施適應這種變化和要求。
伊藤洋華堂為瞭解這個問題，一舉推行全面組織改革，來了個4500的人事大調動，終於取得成功。而他們改革的重點始終放在體制的改革上。
伊藤洋華堂的成功是一服清醒劑，我們從中得到啟發，重新反省自己。不過，為了鞏固這個成功，首先要改變公司全體職員的意識。儘管改革了體制，也換了人，如果執行這個制度的人的意識沒改變，復舊的可能性始終存在。
正象第一線的人員，注意傾聽顧客的呼聲，全心全意為顧客服務一樣，我們管理部門也需要把營業、生產、服務部門看作是自己的顧客。只有有效地支援現場第一線，才能夠向顧客提供最佳服務，才能受到顧客的喜愛，才能被他們選中。
如果人的意識不變，改了制度也無濟於事，不可能有根本的變化。
基於這一點，要求間接部門拋棄管理和控制職能，回到幫助自己的顧客——第一線的任務上來。為此決定實行ova（overhead vae analysis——以減少間接費用來增強企業體質之戰略），特別要求把重點放在改變人的意識上，而且選擇樂喜為試點物件，是有一定道理的。
誤會，理解，果實
樂喜的歷史就是集團公司的歷史。這樣說，一點也不過分。樂喜作為母企業，多年來培養出無數的人才，隨著集團公司業務的擴大，他們被輸送到其他系列公司或子公司，在很大程度上成了提高集團公司素質的骨幹力量。
在40多年的漫長歲月裡，經過多次反覆，建立和健全了各種制度，提高了精堪的業務水平。而這些又原封不動傳授到其他系列公司。樂喜的業務水平和組織能力，實際上成了衡量集團公司總體實力的尺度。因此，增強樂喜的組織力，與增強整個集團公司的組織力是分不開的。
樂喜著手實施ova運動以後，首
