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星電線裡的電線部門叫做電線cu，重工業部門叫做重工業cu，樂喜開發叫做開發cu等。開始，從理論的角度來考慮，組成16個cu最理想，但在實踐中遇到了法人經濟單位這樣一個難題。所以，後來決定先在可能的範圍內改變整個集團公司的面目，如有必要，進一步周全考慮，權衡現實條件，再研究企業的離合問題。
結果，有了象金星電線把一個法人組織分成兩個cu經營的情況；也有把幾個法人合併成一個cu經營的情況。比如：象金星產電、金星計電、金星機電、金星哈威爾的特點都是生產機械的產業。把這4個公司合併成一個產電cu，4個法人總經理不動，設一個cu長為最高經營者。
這樣一來，集團公司內原來的31個系列公司，衝破按法人單位的經營體制，改編成事業文化單位，隨後著手進行了包括26個cu長在內的總經理人事調整工作。
元老們的決斷
當我向著實踐自主經營邁出第一步，即在物色全權負責一切具體工作的專業經營者總經理人選階段，就遇到了一個非常棘手而又敏感的問題。
要搞好自主經營，必須把全權交給精通業務的專業經營者。但是，迄今還是那些親屬元老們在第一線掌握著處理一切具體工作的權力。在這種情況下，理所當然，誰也不會相信我的自主經營的決心。
雖說我是集團公司的最高經營者，但他們儼然是我的叔輩、親家，而且是業務上的前輩。我怎能好意思對他們說：「要搞自主經營了，請你們把位置讓給那些專業經營者。」即使他們欣然聽從我的勸告，如果那些新人們不爭氣，萬一把他們多年積累下來的業績斷送掉，我又有什麼臉見他們呢？
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