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以及開放的環境，從一開始就是公司文化的一部分。我似乎是屋子裡唯一一個覺得這種交流不同尋常的人。後來，我在1985年的一本書中談到過那時的感覺，我認為，如果聯邦快遞能夠保持這種開放和罕見的學習及改變的能力，它的未來一定會繼續非凡的成功。
事後再看這兩個對比性很強的例子，除了道德問題，大家都能明白為什麼考爾斯的組織最終沒能經受住時間的考驗，而為什麼聯邦快遞透過接受改變，期待改變，並透過技術、社會、政治、經濟以及競爭性的改變逐漸成為世界上最成功的全球化公司之一。我當時從這些經驗中學到的教訓是，如果公司的企業文化健康，那麼經理一貫都樂於透過一系列建設性的異議，重新思考哪怕是公司運作最基本的前提。接下來30多年的經驗驗證了我的想法，如果領導不願意讓公司運作的基本前提經受考驗——比如說一些常常是禁忌的話題：員工真實的工作環境，公司的願景，他們對各種各樣利益相關者的責任等等，那麼公司就會陷入道德和競爭方面的困境。如果沒有本著開放的態度檢視此類引導人們行為的前提，就會導致一般稱作“團體盲思”的情況，也就是集體否決或者自欺欺人，這常常會帶來災難性的經營和道德後果。
古為今用（2）
是否要以道德事務方面權威的身份舉出已故的約翰·德羅寧，我有所猶豫，儘管如此，我不得不承認他是最先認識到團體盲思後果的企業領導人之一。在《晴日又見通用汽車》一書中，他描述了通用汽車公司執行常委會“一種典型的會議“，那時的主席理查德·格斯滕伯格喜歡武斷地發表意見，而副主席理查德·特雷爾（特雷爾是”主人“的另一種說法）則隨聲附和：
格斯滕伯格：
該死的！我們明年再也沒錢推出新款了，因為聯邦政府強制的裝置花費（太高）。該死，沒多餘的錢用在改變車型上了。這是我們面臨的最大的問題。
特雷爾，十分鐘後：
夥計們，真該死。我們得面對這個事實，我們的頭號問題就是聯邦政府強制的裝置花費。這東西成本太高，我們沒錢投在改變新車款式上了。這個就是我們最大的問題。
格斯滕伯格：
該死的，你太對了。夥計，說的好。
德羅寧顯然是在誇張，但這個模擬對話有效地描述了在很多公司中都能發現的一個行為問題。組織中的人們常常會達成一致意見——用社會人類學的話來說，是“集體陳述”——而且組織中所有的力量都會一起來保護這些想法，不管它們現在或將來多麼荒謬或者過時。比如說，20世紀70年代，隨著日本汽車開始在美國汽車市場中佔有一席之地，德羅寧講述道：底特律通用公司的高層從他們14層的辦公室向下看，下面是公司巨大的停車場，他們說“看看這些大型車！誰說美國人想要小型車？”這些領導的“集體陳述“弄巧成拙了，他們認為當時的美國消費者一點也不關心產品的質量。
要是這種文化模式僅限於汽車工業就好了，但經驗告訴我們，無論好壞，管理團隊通常都會共享一些根本性假設，這些假設涉及各自公司創新、激勵、生產力、產品質量和盈利能力等各各方面，這些未經檢驗的假設引導著他們的行為。有一點值得注意，這些假設越是基礎——也就越有影響力——它被檢驗的可能性就越小。
據說，奧馳亞公司（世界第一大跨國菸草公司）極為重視內部審計和流程控制，併為此投入了大量資源，因此公司在遵守法律程式上可以說是無可挑剔。但我仍然嚴重懷疑公司是否有經理敢對菸草行業最基本的道德問題提出質疑。
我們都無法對這種現象免疫。在大型的研究性大學就職的商業教授不願意檢驗企業的這些根本性前提，換句話說，在A類刊物上發表文章是衡量他們
