第17章 重組改革 (第3/4頁)
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次是如果可行，那麼應該怎樣進行，那麼下面請大家依次發言，每個人的發言時間限在五分鐘以內，發言時別的人只有聽的權利，沒有打斷的權利，請大家遵循這個規則，暢所欲言，知無不談，群策群力。」
生產班長叢林首先發言：「各位工友，生產線重組改革方案大家都人手一份，我就不細說了，下面我談一下自己的看法。首先，我認為這個改革是可行的，也是勢在必行的，現在公司正在提倡學習rb豐田公司的十條改革精神，其中就有這麼一條：立即行動，只要有百分之五十的把握。我認為這次改革的成功的可能性應該超過百分之八十了，就更應該可行了。這個方案提出將整個車間分為重點生產線，優秀生產線和培訓生產線三個型別的生產線，並針對不同的生產線使用不同的管理方法，我是這樣理解的。關於重點生產線，原則上就是用效率最高，質量最好的員工組成的生產線，我相信這樣的生產線做出來的成績一定是相當可觀，也一定能夠成為我們車間的樣板生產線，甚至是整個公司的樣板生產線，因為我們車間本身就是汽車產品生產線，對質量的要求一直是公司最嚴格的。我相信透過重點生產線的組建，一定能讓我們從中間得到更多經驗和啟示，供別的生產線借鑑。我建議對於重點生產線的每日的業績要建立專門的生產看板，讓沒一個員工都能夠看到，公司不是一直在提倡目視化管理嗎，我認為生產看板就是一個很好的目視化管理手段。對於重點生產線的生產效率和良品率目標我認為應該重點研討，目標不能定得太低，太容易達到目標就顯得沒有意義了。但同時又不能把目標定得太高，要是跳起來都夠不著，那樣就容易挫傷管理人員和員工的積極性，得不償失的事情我們不能去做。對於優秀生產線，我認為首先命名不夠準確，優秀生產線的員工和重點生產線的員工比較起來還是有些差距的，稱之為優秀生產線有些名不符實的感覺，不如稱為一般生產線或者乾脆就是a線或b線之類字母代替的生產線名稱好了，我認為這樣才可以突出重點生產線的模範作用。對於培訓生產線，由於該生產線上的員工絕大多數都是新員工或者平時表現不怎麼好的生產線，我們要重點加強管理，特別是在培訓方法方面要加以改善，想辦法縮短培訓週期，把產能和質量提升上來，具體採用什麼辦法來改善還需要大家一起來想辦法。我說的就是這些了。」
對於公司最近提出的學習rb豐田公司的十條改革精神，東方紅還是有所瞭解的，對這十條改革精神的大部分內容東方紅也是比較贊同的。
這十條改革精神分別是：1、拋棄製作方法的固定觀念。2、除了做不到的理由，更加多地考慮能夠做到的方法。3、不要辯解，先要否定現狀。4、不要追求完美，50分都可以，立即做。5、錯了要立即糾正。6、改革不要花錢。7、不困惑的話，就不能發揮智慧。8、問5個「為什麼」，追究真正的原因。9、依賴一個人的知識，不如發揮十個人的智慧。10、革新無限
東方紅認為rb豐田公司之所以能夠取得今日的成就絕非偶然，和他的團隊創造性思維和行動是分不開的。但是東方紅同時認為rb企業裡面的管理方法有些是走極端了，有些偏激了。
東方紅個人還是比較傾向於中華文化中的中庸之道的，自己平時對於一些古老深沉的文化也有所研究，特別讓東方紅感興趣的《易經》，覺得裡面開篇就提出了「天行健，君子以自強不息」的正面思想指南，其次又提出了「潛龍在淵」之類的蓄勢待發的一些戰略方針和手段更適閤中國企業的管理。
比如這十條改革精神中第三條和第四條，這樣的觀點在中國企業裡面就很難讓管理人員接受，因為把所有的現狀都否定顯然脫離了現實也沒有太大的實際意義，我們不能夠只是喊口號，一切都還是要遵循從實際出發的原則才行啊
