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線員工的平均費用為七千美元，若是技術專業人員，費用則在萬元以上），新聘員工要完成與團隊融為一體的過程之漫長，都會對團隊的整體績效產生負面的影響。
第三，採用末位淘汰制有可能使員工產生不公平感。因為績效考核注重的常常是結果而不是過程，所以，那些被幸運分配到容易產生結果的專案或團隊裡工作的員工就能夠避免被淘汰之厄運，而那些被分配到不容易產生結果的專案中，或者合作氣氛不良的團隊中工作的個體就可能面臨被淘汰的威脅。在以團隊為基本組織架構的企業中，個人的績效往往受到他人工作進度的牽制，由於團隊的不爭而導致個體成員的淘汰，勢必會有不公平感的產生。而對評價制度的不公平感則可能導致員工一系列的負面情緒、態度和行為，從恐懼、沮喪、士氣低落到憤怒，甚至悲哀；從不情願做與自己績效沒有直接關係的“閒事”（比如組織公民行為），到不願幫助同事達成目標甚至故意在同事的目標達成的過程中設定障礙。
最後，末位淘汰制的長期使用有可能使企業失去10％最優秀的員工。使用強制分類法的一個基本假設是使員工不斷地向上努力從而使企業一年比一年優秀。但是，不可避免的是，在這種強烈競爭氛圍下，可能導致優秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡，從而產生辭職的念頭。此外，目睹績效考核末端10％的團隊成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團隊的“活寶”和“黏膠”，那麼，他們走了之後，整個團隊的氣氛不良，績效優秀的員工也可能感受到無趣和不適，而產生走人的想法。過分強調績效的企業有可能難以使員工產生心理上的聯接和認同，一旦有合適的機會，他們就可能一走了之。
然而，不可否認的是，末位淘汰制自有其有效的適用範圍。首先，它能保證企業不斷有新鮮血液輸入，避免企業的僵化思維。其次，對於惰性十足、從未用績效考核淘汰過員工的企業，這將是一副警醒劑，讓所有員工的績效之弦都崩起來，一開始會有顯著的效果。此外，對於容易考核績效的工作，只需單幹不需與他人協調合作的崗位（如流水線工人），末位淘汰制的有效會一目瞭然；而對於相對複雜、無硬性績效指標、又需要與許多人溝通協調合作的工作（如行政管理人員，市場人員、甚至銷售人員），用簡單的末位淘汰制就可能產生很複雜的效應。而在高等學校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其後果則可能不堪設想！
希望此文能給正要採用和已經採用末位淘汰制的人們敲一個警鐘，然後問一個問題：末位淘汰制究竟將給我們的團隊和企業帶來什麼？（2005年12月於美國西雅圖）
溝通：管理的要害所在
哈佛大學管理學教授考特在其著名的經典文章《企業經理人究竟在做什麼》中曾經詳細描述企業經理人的日常活動。而令人意想不到的是，他所調查的經理人一天中花時最多的活動就是溝通：從清晨到夜晚：從會議室中的討論，到走廊裡的閒聊；從電話中的詢問，到電子郵件的回覆；從與自己上級和同事對公事的商議，到對下屬的問寒問暖。經理人無時無刻不在與各種人用各種不同的方法進行著溝通。而正是這種溝通，維繫著企業政策制定與執行的關係，維繫著企業中各個齒輪之間和諧的正常執行，維繫著企業中人與人之間的各種聯絡，維繫著企業與員工命運的一體。
而溝通在企業進行戰略調整和制度變革時期就顯得尤為重要。不管是“削藩”的舉措，抑或是請“舊”老闆來管理新經濟，還是調節上下級以及同事之間錯綜複雜的人際關係，甚至實現培訓的效果和建立公平的競聘、考核制度，都離不開不間斷的有效溝通。蘇寧集團和宅急送在企業進行集中管理要求調動高管時，不斷與可能涉及到的人員進行溝通，講述該舉措對整個企業未來發展的意義
