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這些企業一致認為人才是經營的重要因素，努力透過人才最大限度地滿足顧客的需求。人家的革新，卻不象我們的企業佩戴挎肩綢帶喊幾句口號了事。他們在最高經營者——董事長的帶動下，毫不猶豫地放棄曾經最為驕傲的產業；可以大膽精簡機構人員，以便輕裝上陣；為最大限度地滿足顧客的需求，可以作出自我犧牲。
我們先走一步，也不一定能趕上人家。然而，同他們面對面的競爭已迫在眉睫，我們必須毫不遲疑地制定自己的目標，不管有多麼大的痛苦，都要把革新進行到底，並取得成功。這就是我們能夠堅持競爭的唯一方案。
值得慶幸的是，雖然起步晚了一點，在國內我們還是最先制定了「面向21世紀的經營構思」，並著手進行了為實現這一規劃經營革新運動。我們也看到，一些自以為了不起的大企業，為了革新作出了很大的努力，但由於無法克服接連而來的各種阻力和副作用，使革新中途而廢的情況。
日本朝日啤酒公司的經營革新，是於1982年新任總經理村開先生赴任以後開始的。然而，在革新過程中產生了市場佔有率下降、結構調整迅速導致收支惡化等許多副作用。
但是，朝日啤酒公司的經營革新並沒有停頓下來。1986年，通口先生接任總經理後繼續堅持革新，終於成功地開發了新產品。結果，創造了在兩年內把市場佔有率從96提高到30的神話。他們的市場佔有率的增長，不可避免地導致了原來走在原來走在先頭的麒麟啤酒市場佔有率的下降。
麒麟啤酒，朝日的威脅下，掀起了比朝日更加積極的經營革新運動，終於恢復了失地。而朝日公司重新回到停滯不前的處境，現在處於為了新的跳躍臥薪嘗膽的地步。
在經營革新中，不能有「已經死對頭」的想法，因為這意味著到了發展的極限。經營革新是「沒有終點的旅程」，要不斷向著新的目標前進。
規劃就是我的信仰
這是我訪問美國caltex公司時的事。開完會我們同該公司的股東們一起興致勃勃地打了一場高爾夫球。
我們找的是叫scrable或者best ball的打法。一般的打法是每隊出四個人，每人都以個人的資格參加比賽。但這種新打法是以隊為單位進行比賽的。比如四個隊參加，每個隊由四個人組成一個組，隊與隊之間進行比賽。
簡單說明一下比賽方法。每隊的四個隊員分別打第一球，然後選擇其中落點最好的一個，四個人都在這個位置上打第二球，在穴區內的擊球也採取同樣的方法。其中一個隊員把球擊入穴裡，整個比賽就算結束，至此為止的得分就是最後得分。
這裡有一個規定，即隊員中球技最次的隊員也必須打三次球。所以，在比賽過程中要不斷地研究戰術，隊員之間要互相鼓勵。
如以個人為單位比賽，一般來講希望別人打得不好，別人沒打好，自己高興。但，這種打法則不然，很自然地形成一種隊員之間互相鼓勵的氣氛，產生互相協作的精神，而且，為了整個隊的成績勇於犧牲自己，從而培養自我犧牲精神。
這種比賽，彷彿是我們培養接班人，充滿著手把手指點的氣氛；又象我們的經營思想和行動準則，取人之長補己之短的精神。因此，比賽時，大家的心情都很愉快，比賽結束後，有話可談，熱鬧非凡。
這種高爾夫球比賽，使人嚴守紀律，充滿公平競爭精神。我覺得這種比賽特點，很象我們樂喜金星的自主經營精神。
於是，我們把這種與樂喜金星實現規劃的方式一致的高爾夫球比賽定名為「lgv高爾夫」，在公司內的蓮庵杯（蓮庵是樂喜金星的創業者具仁會先生的號）高爾夫賽等體育比賽時廣泛採用。我很希望這種高爾夫比賽，作為樂喜金星文化的象徵，在
