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為此同時，又從人才開發委員會的委員中選定幾個委員，分別對金科長進行談話，詳細瞭解他的業績、志願等情況，然後整理出自己的看法。
此外，為了使討論取得正確的結果，還要以金科長身邊的同事、他的上司、手下人以及顧客為物件組織對話，收集儘可能多的關於金科長的人事資訊。最後才有了前面講到的那樣的討論結果。更重要的是，討論結束之後，必須把討論結果告知本人。
當然也不是說，經過了這樣一個複雜的過程，就一定能得到對金科長的正確而公正的評價，一定能作出完美無缺的培養措施。在整個過程中，委員們的誠意如何？是否真正從愛護金科長的角度出發認真執行了每一個過程？是難以肯定的。
但是，直接任命委員的公司總經理，每次討論會必到，透過委員會對每個委員進行評價，以促進委員們的工作熱情。因此，這種討論方法雖然還不是十全十美，但彌補了過去那種只依據有限的資訊和主觀成見進行評價的許多不足。這種方法極受群眾的擁護，是一件值得欣慰的事。
不久前，集團下屬某公司人才開發委員會召開了一次討論會，利用公司的閉路電視，如實地播放了一部分討論情況。事後廣播中心一播放，職工們就不斷打來電話：
「請問，這是真事嗎？」
「是不是為了廣播特意組織導演的？」
「很象是演戲，是真的嗎？」
播放了很短的幾個場面，職工們卻感到如此新鮮，受到了那麼大的衝擊。當然，人才開發委員會的討論本身，不可能成為人才開發的全部。儘管如此，為了做到這一步，也克服了許多誤會和不信任。
人才開發，確實很難。
永恆的課題
人的定義是什麼？應採取什麼樣的教育方法？這是有史以來大家一直議論的問題。但是，迄今尚未得到令人信服的答案。它不象一加二等於三的數學題，要作出明確的答案，是件很難很難的事。
然而，這個問題還有一個奇特的屬性，內行也好外行也好，人們都願意對這個問題發表自以為是的看法。也許就是由於這個原因吧，開始時委員們都缺乏經驗，瞭解不深，人才開發工作的大方向出了問題。因為大家都以各自的世界觀和價值觀為標準，討論帶有濃厚的理想化、抽象化的傾向；有些人卻以掌握資訊為幌子，透過一個人的上司、部下和身邊的同事，收集隱秘的人物情報。
世界上不存在絕對保密的東西，這些做法加深了人們之間誤解的鴻溝，致使一部分對過去那種「密室人事」抱有不滿的人，把委員會的活動看作是為了精簡人員所進行的隱秘的準備工作。
「瞭解材料可能是個藉口。是不是象情報機關一樣，秘密調查人們的工作態度？」
「弄得人心惶惶，簡直沒法工作了。」
這種誤會，給公司造成了極大的影響。
「提出申請，能按要求調動工作嗎？」
「這是不是個永遠無法理解的課題？」
「人才麼，恐怕早已選定好了吧？」
「能者多勞，報酬平均，就是這麼個風氣。人才開發管什麼用？」
公司裡開始颳起冷嘲熱諷之風。對一個人的性格、工作態度的看法，由於主觀原因人人各異，差距很大。如果只根據不很準確的資訊議論一個人，那怕你主觀上是從極大的熱情和愛護出發，也很難作出理想的結論。
至少要做到：議論要客觀，依據的事實要準確。要我到某個人為了提高工作成績需要培養哪一方面的才能；為了開發這樣的才能需要給予什麼支援。一個企業開發人才，就是開發人的才能，以便在工作中做出更大的成績。當我聽取各公司開展人才開發委員會活動情況的匯報時，始終強調了這
