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未來的21世紀，一切事情的成敗，全部決定於人才。靠自主經營取得成功的所有先進企業的一個共同點，就是它們擁有大量的人才。考慮自主經營之初，使我最苦惱的就是人才問題。不出所料，當我們把所有的權給cu長，在實踐自主經營的過程中，大家一致發現我們內部嚴重缺乏訓練有素的人才。看到那些剛進公司時還是年富力強的青年人才，十年後卻變成了一群平凡的職員，不能不反省自己嚴重忽視了培養人才的工作。
因此，公司內部工作中最使我關注的，是關於人才開發的問題，其中經營人才開發問題，需要給予格外的關注。於是，為了從副總經理和專務級經理中培養一批總經理接班人，成立了集團公司層次的人事諮詢委員會。至於下面的幹部和職員，決定按cu分別成立人才開發委員會，進行系統培養。對於理想人才的形象，確定一個標準典型是不可能的。根據不同的工作部門和所擔負的業務種類，對理想人才的要求也會不同。所以，懶惰總經理評選委員會不同，人事諮詢委員會委員全部從集團成員中選任，條件就是對集團公司的發展方向有深刻了解，對價值規律必須具備的素質有判斷能力。
選定總經理接班人的過程並不簡單。對每一個候選人都要進行全面的評價，內容有：業務能力、業績、組織管理水平、帶培手下幹部的能力、國際敏感性、涉外能力、為實現自己公司的規劃所必須的經驗和洞察力等等。
一個最高經營者，不僅要對公司的發展負責，還要對全體職工及其家屬的生活負責。所以，有一個公正的專項評價制度尤為重要。既然如此，只靠集團公司內部的人來評價，難以避免個人的成見和親疏關係的幹擾，也無法保證評價手段的專業性。
於是，我把評價總經理接班候選人的任務，委託給專攻企業經營組織管理專業的幾位大學教授，並要求他們給予公正的專業性評價。這幾位教授極為負責，不僅同候選人進行對話，還找他們手下以及顧客瞭解情況，最後拿出了一份客觀的評價結論。
評價的公正性，是堅持自主經營體制的基礎。我將為保持這種公正進行不懈的努力。
具院長的忠告
「董事長！只在內部培養經營者的原則，我看很危險。有時要從外部請進一些具有豐富經驗的人，以便增強組織內部的新鮮活力。」
1990年初夏，在濟州島召開了一個經營者學術討論會。是由韓國效率協會主辦的。當時，我以《面向21世紀的經營構思》為題作了報告，上面那一段話，就是我作完報告，同與會者一起會餐時，韓國開發研究所院具本院長向我提出的非常真摯的忠告。具院長是位學識淵博的學者，又精通實物經濟，平時我就很尊重他，如今得到他如此真摯的忠言，真是鏤骨銘心。
為了成功地推進自主經營制度，培養優秀的經營人才成了頭等重要的任務。而我把培養內部人才，定為一條重要原則。
這樣做，是有我自己的想法的，在前面已經講過，一個公司的經營者，必須對工作的性質及組織文化有很深的瞭解。我自己認為，自主經營體制需要賦予經營者幾乎是全文位的許可權和責任，外部人即使在其他方面具有豐富的經驗，有很高的名望，但既不熟悉業務又不瞭解顧客，也是不行的。
但也不是固守一個原則，絕對不容外部人才。具有良好素質、豐富的經驗和業務重大成就聽外部人才還是可以要的。不過不是讓他們直接當總經理，而是讓他們先在公司裡任一般經理或中層幹部，等到對事業文化有了充分的理解，完全鍛鍊成樂喜金星的一員之後，再讓他們透過競爭走上最高經營者的崗位，這就是我的設想。
這也是為了使我們的職員有一個信心：只要不斷地磨鍊自己，誰都有機遇走上總經理的崗位。我相信我們內部不乏人
