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後來把運動推向樂喜金星商社、樂喜金屬等企業都取得了提高效率30左右的大好成績。而這些都是數字上看得出來的成績，那些看不見的成就比這還多得多。
過去在職能部門中，許多部門的業務性質本身就成問題，特別是這些部門的經理和管理人員，什麼都要了解、什麼都要插手，下面職工投入的時間、經費不用說，業務第一線的工作也要管，結果根本談不上服務思想。
透過專家們的努力，揭露了這些問題的嚴重性，使人們看到了所謂職能部門為公司做的工作，實際上對公司的革新和第一線的工作起了阻礙作用，認同這一點的部門經理自願組織起來，開發「自我管理體系」，那些經理們以身作則帶頭的自我管理運動全面普及開來。
另外，透過集團公司內的高階專家，向各公司推廣生產部門提高利潤、增強銷售能力、開發人才等多種計劃，這上做法不斷取得成功；有許多公司透過普及成功經驗，增強了企業的實力。我發現即使沒有我的幫助，也完全可以辦好企業的總經理出現了。
總而言之，要搞自主經營，一方面必須把全部責任和權力下放給總經理；另一方面各公司總經理必須對自己公司的經營活動進行公正而準確的評價，進而透過制定規劃並將其付諸實施的過程，培養出企業獨立發展的能力，使自主經營體制生根開花。
登山與野遊的區別
自主經營不是沒有原則，不是讓各cu為所欲為。經過大家協商制定出整個集團公司的目標，大家都要向著這個目標前進。至於到達這個目標的道路，由總經理決定。從這個意義上說，自主經營近似於高爾夫球。有標旗，有輕擊區，也有界外標誌。我是路線的設計者，總經理們就是打球的運動員。只要不出界，打球的方法完全是運動員的自由，因為這是大家經過協商約定的規則。因此，各公司經理同職工們可共享樂喜金星的牌子，同時都要尊重集團公司的規劃和價值觀。
各公司的規劃，就是集團公司規劃的具體體現。所以，當我確定了集團公司的規劃和價值之後，最為關切的也就是指向超級先進企業的各公司如何正確地制定其規劃。
象過去那樣，總經理們和幾個參謀編製出來的閉門造車式的規劃，不可能是個好的規劃；好的規劃，必須體現全體經理同職工們，甚至廣大顧客的意願。如果是為了擺設，制定一個華而不實的規劃，當然用不著興師動眾。但是，只用美麗的辭藻紡織起來的規劃，不可能使企業走向超級先進企業。
一個規劃，不應該是總經理或幾個經營者的專利品，它應該成為公司的全體職工具體的奮鬥目標。只有這樣，才有真正的力量，使規劃付諸於實踐。
有時大家一起登山，我有這樣的一個體會，登山與野遊是有區別的。野遊一般都到溪谷或山坡等風景區，一邊欣賞自然美景一邊散步，達到松馳緊張的目的。登山則要消耗力氣，汗流浹背地登上頂峰，共同發出勝利的歡呼聲，全部情趣都在這一瞬間。
假如登山之前大家有個約定，在帶頭人的統一指揮下，互相鼓勵助威，有條不紊地向頂峰衝擊，那麼這個集團一定能取得好成績。相反，出發前達不成一致意見，無計劃無目的，那麼這個集體恐怕一開始就得出事。
有的硬說自己知道最佳登山路線；有的登幾步就想休息一會兒；有的則說到了頂上也沒有意思不如找個地方吃飯；有的乾脆不願上去在山下等別人回來。這樣一來，帶頭的人也會逐漸失掉信心，最後拋棄登山的計劃。
為什麼要登山？到了頂峰，等待著我們的將是什麼？怎樣才能登上去？為了達到頂峰，要克服什麼機關報困難？大家要遵守什麼樣的紀律？等等。如果大家在這些問題上沒有統一的意志，即使有了好帶頭人，也無法到達頂峰。這就是協議，即
