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197年聖誕節前夕，任正非先後訪問了美國休斯公司、lb公司、貝爾實驗室和惠普公司。ib副總裁送任正非一本哈佛大學出版的關於大專案管理的書，後來，華為又買了幾百本，發給公司幹部學習。

在ib，任正非整整聽了一天管理介紹，詳細瞭解了ib專案從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性專案開發、決策模型、篩選管理、非同步開發、部門交叉、職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……那天，任正非聽得津津有味，認真地做筆記，如同一個謙虛的小學生，從早上一直到傍晚，身體不好的他竟然一點也沒有覺得累。

1997年聖誕節晚上，美國紐約萬家燈火，處處洋溢著喜慶的節日氣氛。訪問美國的任正非一行人卻關在一家小旅館裡，就著壁爐開工作會議，仔細消化訪問期間的筆記，整理出了一厚疊簡報。

任正非後來自述&ldo;對ib的管理模型十分欣賞&rdo;，但考察結束後，他發現，朗訊也是這麼管理的，這些先進的管理方法都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。返回華為後，任正非在高層進行了長達兩天的傳達與研討，印發了一百多頁簡報，在華為內部激起了新的改革火花。

他說：我們只有認真地向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。ib是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。

任正非去ib訪問的時候，作為首位非ib內部晉升的ceo，郭士納將已經病人膏肓、神醫也難挽救的ib起死回生。任正非此次之所以訪問ib，郭士納創造的神話和個人魅力顯然是個重要因素。

經過一天的訪問，任正非對ib這樣一個龐然大物的管理制度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。他自述，ib的經驗&ldo;對我們的成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小面對的都是外部因素，是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。&rdo;

任正非指出，華為&ldo;只有加強管理與服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理與服務的戰略出發點。在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸ib給了我們真誠的介紹。&rdo;

1997年，任正非五十三歲，郭士納五十五歲，任正非帶領的是年銷售額四十億元、近六千名員工，快速擴張的it業後起之秀;郭士納帶領的則是年銷售額六百多億美元、二十六萬九千多名員工的it業巨頭。與龐大的ib相比，此時的華為顯然還是一個無足輕重的小公司，任正非堅信，華為有一天也會如ib般強大，但前提是華為要將ib等跨國企業的管理精髓成功移植過去。於是，回國後，任正非開始在華為強力推行管理變革。

在ipd(整合開發)動員大會上，任正非指出：&ldo;世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什麼都學，那樣的結果只能是一個白痴。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習ib。&rdo;

1998年，華為斥千萬美元請ib進行流程再造。任正非告誡華為人，只有經過幾死幾生，還繼續活著的企業才算是真正的成功，而華為的發展顯然還是太順利了，還不能說是真正的成功。

◆永遠在思想上艱苦奮鬥

2001年春天，任正非抱著&ldo;學習度過冬天的經驗&rdo;的目的，到