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樂喜公司自創業以來從未出現過赤字，在不同行業中始終保持領先地位，得到了穩定的發展。也許就是這個原因吧，目前在國內處陸續出現強大的競爭對手威脅著樂喜的堡壘的情況下，樂喜自己還在自我陶醉地認為「有盈利的公司，還搞什麼革新？」讓他們來好了，「誰有膽量跟樂喜較量？」革新不是為了一鳴驚人，透過革新，加強組織，以便及時捕捉基層的變化，採取措施解決問題。
金星社已經有了失掉領先地位的沉痛教訓。我所擔心的是，尚未嘗到危機苦頭的樂喜步金星後塵。金星社成立於1958年，到80年代初，在同行業一直保持著名副其實的領先地位。1969年，當後起之秀三星電子悄然崛起的時候，保持了20餘年領先地位的金星社，卻沾沾自喜，自覺不屑一顧。
後來，三星電子含辛茹苦，專心經營，兩家公司之間的差距逐步縮短。在這種情況下，金星社仍然沉浸在自滿和優越感中。結果到1982年，13年來第一次出現了在慶南、慶北區的家電市場上三星電子的佔有率超過金星社的情況。金星社這時才猛醒過來，手忙腳亂起來，但為時已晚，兩公司間的差距越來越小，1989年金星社經歷了一場嚴重的勞資糾紛之後，終於把領先地位讓給了三星電子。
但是，從那時起，以總經理為首的金星社全體員工，緊密地團結在一起，為了同三星及開放後的松下、索尼等優秀企業競爭，在制定規劃，進行徹底的組織革新等方面取得了很大成績。結果基本上收回了失去的地盤，堅定了對付任何危機的信心，激發了大家的積極性。
所以，我對金星社比較放心，使我憂慮的是，至今仍然陶醉在自滿情緒和優越感的樂喜公司所面臨的危機。
一個優秀業，應在潛在的危機到來之前，就能感覺到其徵兆，從一點點的危機的火星中，預見到更大危機的到來，並把改革一步一步地推進下去。
1991年10月，我訪問了世界級電子企業日本松下公司，會見了總經理谷井昭雄，進行了長時間的很有意義的談話。松下的銷售額，約合韓幣24兆無，純利潤達到一兆六千億元（1991年3月）。這位超級優秀企業的總經理，跟我談話時首先談到的就是他們公司的危機問題：
「我們的職工中，最普遍的一種想法就是，這樣一個龐大的松下公司是不會倒閉的。我認為，無人感知危機，這本身就是一個最大的危機。」
谷井總經理的危機論，給了我很大的衝擊，我們搞經營革新的時候，往往認為向職工強調危機，就可以增強他們的危機感。但谷井總經理卻認為，增強危機感，不能只靠對他們強調客觀環境的變化。
過去機構不大人員不多，能聚在一起互相坦誠地交談，即使不談也能感受到，而現在不可能了。人人都應該成為一個小經營單位，既能行使權力，又能負起責任，站在經營者的立場上，自覺搞好業務，這樣才能真正體會到危機的到來。實際上，松下的45000多職工，人人都透過個人經營單sbu（sall bess unit），即透過我們常說的個人經營部制、小型營業部制，實現自主經營，在任何危機面前也無所畏懼地向前發展。
每個優秀企業都能在日常經營活動中，及時把握職工意識中的情緒，針對這種情況制定公司的規劃。有了規劃，就可以根據規劃不斷推進經營革新，不管有多麼大的危險，都能有準備地去克服。所以說，優秀企業的共同點就是有自己的規劃。
規劃是推動一個組織，團結一致朝著一個方向前進的力量。從這個意義上來講，規劃就是領導的力量。要想使公司永遠向前發展，就必須發揮這個領導的力量，要使全體職工隨時都有一種危機感。
在盈利情況良好、不存在大問題的情況下，機構革新是難以奏效
