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企業家的良心所不能容許的。而他老人家的這一思想，一直成為我們決定事業方向的重要依據。所以，製造業的比重高於其他任何企業集團。結果，化學、電子、電氣產業的銷售額，一直佔全集團銷售部的80。
現在，我們雖然為樂喜公司和金星社曾經在我國化學產業和電氣電子產業兩大領域起先導作用而感到自豪，但是，初創時期在必要的技術方面，仍然依賴過先進國家。先進國家把他們用大量資金和勞力開發出來的技術，轉讓給我們時，提出了許多不平等的要求，簽訂了不平等的合同。但我們為了引進技術，只得滿足他們的條件，承認他們的合作法人。
在這個過程中，電梯、pc（個人電腦）等行業在集團內各公司出現了許多重複引進，造成了人力、時間和經營資源的浪費。在集中力量拼死拼活地搏鬥也難以保證成功的激烈競爭中，如此分散力量還能希望得到好的結果嗎？
為了避免重複建設和分散力量，集團透過制定了以電氣、電子產業為物件的組織整編工作——「f88計劃」並預計在1988年前完成這個專案。
到了1987年，這項工作基本上告一段落，完成了電氣、電子產業經營體制的一元化，理順了各公司之間的生產分工問題。緊接著進入了以全集團為物件制定新經營構思的工作。這一次的動機不同於「f88計劃」，不是為瞭解決資源浪費問題，更不是為了建立高效率的組織機構。
我已經覺察到新的環境變化，不是過去同一水平線上的延續，而是一場對於結構的根本變化。我考慮到這場環境變化將帶給我們的具體影響，如果照此墨守成規的過下去，先不說能否參與新興事業，就連正在經營的主力產業的競爭力也會丟失掉。我的新的經營構思，實際上是一種企業家從對危機的本能反應和預感開始的。
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