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我們不是中小企業，而是在全國範圍內擁有幾百個生產廠和幾十個經濟組織的大企業，當發生這種情況時，為瞭解決這些問題所花費的時間，比解決工資、勞動條件等中心問題花費的時間更多而且受到的損失更大。生產廠家出了問題，如果在原地同該生產廠的負責人直接進行對話，就能夠解決問題，那就用不著浪費寶貴的時間，走這麼遠的路。在原地解決，恐怕更容易找到現實的辦法。
透過這一事件，我下決心一定要克服這種習慣勢力。這種習慣勢力對於實惠樂喜金星全體成員的規劃是不利的。
透過這一事件，我下決心一定要克服這種習慣勢力。這種習慣勢力對於實現樂喜金星全體成員的規劃是不利的。
翌日一早，我來到辦公室，答應了工會代表同我見面的要求。但這可不是為了重新收回已經下放給總經理們的權力，而是為了借這個機會進一步表明實施自主經營體制的決心，同時還要摸摸底，看看有沒有更合理的解決辦法。當然我也明白，這種不信任是長年累月沉積下來的老問題，不可能用一兩句話解凍化霜。
「老實說，總經理們有什麼實權？我們還是請董事長作出明確答覆。如果不答應我們的條件，集團公司領導班子，要負一切後果。」
熬了一夜的工會代表們，用激昂的聲音說。可我有什麼話可說呢？
「有關交涉的全權，都下放給各公司的總經理。所以，我還是希望你們去找總經理進行對話。總經理不答應，我也不會答應；總經理答應的，我也會答應。」
這一天，總公司為了緩和勞資之間的關係，特意給工會會員們準備了午餐，但是，他們拒絕接受我們的盛情，怏怏不樂地回去了。於是後來各公司都經歷了聯合罷工的陣痛。據報告，當時尚未理解我對自主經營的堅定信心及決心的各公司總經理還拉著集團公司企劃調整室人事部門的經理，大吵大嚷：「你們是怎麼輔佐董事長的？這樣誤導董事長，難道要公司倒閉嗎？」
於是我透過寫給各公司總經理的一封私函，重申了我的堅定決心。我在函中告訴他們：「不要看我的顏色，一切都由自己做出最佳決定。我是不會做任何決定的。」
勞資糾紛留下了極大的後遺症。由於停產兩個多月，市場佔有率明顯下降，許多出口產品沒有裝船，訂戶也離棄了我們，對公司經營帶來了莫大的創傷。並且在以後的兩年裡，在沒有技術開發和提高生產能力作基礎的情況下，工資提高了將近兩倍。
但是，這個犧牲並不是無用的。各公司總經理已經認識到：董事長再不是擋箭牌，也不是靠山。他們處理勞資糾紛的態度，如實地表現出這種變化。與此同時，工會會員們也認識到，要解決勞資糾紛，必須找總經理。
其他集團公司一切照舊，一旦發生勞資問題，必須由董事長出面解決。但我們集團公司徹底改變了以往的慣例。各公司一切都按自主經營原則，因地制宜、妥善處理，為了這個變化，甚至以孤獨和痛苦為代價。然而，我覺得這種代價是值得的，收穫是珍貴的。
原來自主經營原則並非固執己見，曾得到集團公司全體經理們同職工們的擁護，也曾獲得各階層的支援和激勵，可是一旦付諸實踐，卻要經受如此艱難而痛苦的考驗。
走自主經營的路，也和一切革新一樣，要想不折不扣地貫徹落實，充分發揮效果，必須要經過這樣一段過渡時期的磨鍊。
不過真正讓我擔心的是：我們雖然針對新的經營環境，先走一步，引進了這種方式，但是，外部環境是否允許我們用充裕的時間吸取教訓，最後把它鞏固下來呢？
儘管如此，我還是堅信：我們的活路只有一條——走自主經營之路。
導致破產的歪著
近來，有些年輕男職工
