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先制定了運動的目標，為了聽取職工的意見，在各階層組織了廣泛的對話。
結果生產、營業等一線業務部門的意見，幾乎是一種不滿和牢騷。他們說：「管理部門不能帶頭改革，不能支援一線，我們也認了，不過一些既不懂業務又不瞭解一線情況的人，坐在管理部門的辦公室裡，整天發號施令、干涉業務，我們可受不了。」如果他們說的是真實情況，那麼，自主經營體制，就無法作為為顧客創造價值的制度而鞏固下來。我帶著特殊的關注參加了每次的匯報會。
透過這個運動「能精簡多少職能部門；從裁減下來的人員中，能有多少人可以派到主要的戰略部門增強那裡的競爭力呢？」這些都是我所關心的問題。但是，我所真正希望的是，透過這個運動提高職能部門的代價意識（職能部門的一切活動都要花費一定的費用，而這個費用全是一線業務部門掙來的。用人家掙來的錢，是不是作了真正有助於業務第一線的工作）、服務意識（職能部門就是為業務第一線服務的，必須樹立完全徹底的服務思想）和價值意識（職能部門服務的優劣，不能由自己評價，應該由服務物件，即業務第一線來評價是否提供了有價值的服務）。
樂喜從創業以來，一直經歷著不斷發展的道路，從來沒有嘗到企業虧損的苦頭。因而，樂喜經理同職工們危機意識非常淡薄，對這次運動的必要性存在許多障礙認識，在運動過程中出現過多次反覆。
倡經歷多次反覆後越來越多的人認識到我的真實意圖，終於取得了提高29·3的好成績，這是任何一個外國企業也沒有做到的。結果，栽減的200多人用以加強附加價值高的業務第一線或轉向事業部門。
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