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當然，多才多藝者也不少，但公正的神卻不允許一個人在所有的領域裡都達到頂峰。如果鄭明勛兼顧音樂和體育兩個才能，如今這個「世界水平」的榮譽，也絕不會屬於他。
經營者也是如此，過去產業還沒有走上成熟，競爭對手也只有那麼幾家，所以在某個事業上取得成功之後，再拿這個經驗去經營另一種事業也有可能取得成功。但是，現在的情況就不同了。現在競爭對手沒有國界，資訊無法壟斷，不管你是多麼出色的經營者，也不能同時經營好許多行業。
某一個事業經營得好，說明在培育適合於這一事業的、一種獨具特點的文化方面取得了成功。反過來說，這個公司的另一種不同特點的事業，相對地來講取得成功的可能性不大。因此，必須把這些事業明確地加以區別，採用適合它們特點的組織和措施，是非常重要的。所以把多樣而廣泛的各種事業，按其文化特點組織起來，讓這一領域的專家去經營，是有效地實行自主經營所必需的首要條件。
樂喜金星的業務範圍非常廣泛，包括從有機化學到無機化學、從電子到機械的各種製造業，以及金融、建築、流通等服務行業。細細觀察便能看出，各行各業獨具特點，幾乎沒有性質相同的行業。
化學領域產品的質量的生產效率，取決於裝置和投資；電子領域每時每刻都處在激烈的競爭之中。為了適應使用者變化無常的嗜好，必須不斷開發款式新、功能多的產品。
由於明顯區別於其他領域的特點，在一個組織內部逐漸形成了一種獨具風格的價值觀及組織形式，我們管它叫做這一組織的「事業文化」。
事業文化，是在第一事業長期盍的過程中形成的，它一旦形成就很難以其他文化來替代。它是根據自身的特點自然形成的，很難相容其他文化，也很難同其他文化共存。
離合原則
金星電線，從銷售規模來講，在國內的單個企業中名列前30位，是個大企業。它由電線和重工業兩個部門組成。電線部門生產國家中堅產業——電力、通訊部門所需的電纜、電力產業和電子產業的核心部件線圈、包括機器線在內的特種絕緣電線等幾千種電線，在同行業中一躍而成為國內最大的廠家。但正是由於大部分銷售依賴國家和特定使用者，企業的體制逐漸趨於保守，變成以管理生產為主的企業。
與此相反，以1983年接管韓國重工業群浦工廠為起點組建起來的重工業部門，形成了以企業或一般使用者為物件，大量生產工具機、農機、重型建築裝置、產業機械等機械類的生產體系。
我們在組建重工業部門時，從電線部門抽出一部分幹部，加強了重工業部門的組織力量。結果，這部分人很自然地把自己熟悉的、電線部門的運營方式帶到了重工業部門。
因為他們長期在電線部門工作，已習慣於產品交售給國家為主要銷售渠道的運營方式，來到同一般使用者打交道的重工業部門以後，始終趕不上使用者的要求。性質截然不同的兩個行業，在一個公司的體制裡運轉，領導班子裡往往做出一些模稜兩可的決定，致使一直運營不錯的電線部門也深受其害。
於是，在保留金星電線這一法人經濟組織的前提下，把電線部門和重工業部門分成兩個獨立的事業文化單位（cu），讓它們根據各自的特點獨立經營。結果，一直在困境中苦鬥的重工業部門，開始有了轉機，出現了盈利。
可見只有把屬於同樣事業文化的經濟組織，組織在同一個指導體系裡，才能做到有效經營，從而才能鞏固自主經營體制。於是我決定實施「cu的經營」方式，把集團公司裡的各個公司，按其使用者和事業文化特點加以分類，全權交給最內行的經營者去自主經營。
首先，把原來的31個系列公司改編為26個事業文化單位。如金
