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這個道理也適用於我們的事業，從前我們的對手是個矮個子、短手臂的，從現在開始我們要同高個子、長手臂的對手作戰了。所以，用曾經戰勝前者的打法不一定打勝後者。我們的三項工作計劃，也同樣需要不同於從前的工作條件。
要開展製造業基層的工作，需要重視的是顧客和銷售，而不是裝置和生產。為了實現世界市場的當地化工作，必須重視實踐和價值（vae），實踐比經驗重要，價值比價格重要。辦第三產業也不能例外。
綜上所述，我們的企業必須轉向顧客至上，一切為了滿足顧客的需求，走實踐「為顧客創造價值」的軌道，否則就不能取得成功。就是我們的結論。
正如在前面反覆介紹過的，我們樂喜金星，為了以「為顧客創造價值」的信條獲得重生，開始了包括艱險的組織革新在內的一次大長徵，而且，這一長徵仍在繼續。過河，要一氣呵成。只更換構成組織的一部分特殊因素，還不能說完成了整個組織革新。人的成長，須經過由幼兒到少年，從少年到青年的過程，在這一過程中，人體的手、腳、臉等各個部位，以及思維能力、道德品行、理解能力等一切精神因素，即構成一個人的所有因素都在變化和發展。如果只有某一部分變化和發展，就是一個畸形兒。
同樣，一個組織要經過革新發展成為先進的組織，不僅是結構，包括人在內的一切系統都要均等地變化和發展。
面向21世紀的經營構思，就是要透過企業的全面革新，使企業邁向21世紀的世界超級先進企業，它包括了從起點到最後目標的全過程。
這就是我們的規劃。制定這樣一個規劃，要由企業的領導、經理同職工經過長時間醞釀決定企業前進的目標；實踐這一目標，需要經過許多艱辛的過程；實現目標後，為了保持所取得的成果，還要不斷堅持革新。所以，只要有了規劃，企業應付永存。
個人規劃和企業規劃
自從公佈企業的規劃以後，企業幹部們圍繞著兩個問題經常向我提出疑問，當然這是由於沒有徹底理解規劃引起的。乍一看起來彷彿是個小問題，但是，為了實現規劃，這是不容忽視的問題。第一個問題是：「為什麼集團規劃只規定了方向，對於每年經營資源的安排，每個公司每項業務所要達到的指標等具體實施計劃沒有作出規定？」我想在回答這個問題之前，有必要明確集團公司的作用是什麼的問題。
集團公司，是由樂喜、金星社、樂喜金屬等各個法人以「樂喜金星」為共用牌子組成的一個法人集團，而不是各個公司聯合組成的法人。當然，同行業的幾個公司組成一個法人，或者經營幾種行業的一個公司分成幾個公司組成都是可以的。但是，不能也不可能把許多各有特點的法人聯合成一個法人。所以，集團公司不能成為法人。因此，也不可能象各個法人公司那樣有權決定從a項業務攢下錢，向b項業務投資；把c項業務人員調到d項業務；e項業務下馬等等。這是法律不允許的。
集團公司的規劃，只能向各所屬公司指出方向，使它們樹立一個共同的價值觀。這裡說的價值觀是指經營思想。所謂規劃，就是各個公司在按自己的特點進行自主經營的過程中，必須遵循的原則和方向。所以說集團公司的規劃，是整個集團通用的政策、原則和價值觀。
各公司要在這樣一個原則下，開發符合自己企業文化的體系；制定年度和階段性目標；採取與此相關適應的經營方式。這樣各個公司才能取得成功。
如果由集團公司制定出具體的、細節的、千篇一律的規定，可能對a公司合適，但不一定適合於b公司；即使適合於b公司，也不可能適合於c公司。所以，集團公司只能積極支援和幫助各個公司制定出符合於自己公司實際的規劃和實施計劃。
