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每家公司和每個行業都有自己的經濟狀
況，我不準備在這兒一一道來。中心問題是，每個實現跨越的公司對自身經濟引
擎的主要推動力有深刻認識，並且據此理解建立自己的體系。
雖然這樣說，然而我們確實發現實現跨越的公司獲得了一種特別的引人深思
的經濟認識形式，那就是單個“經濟指標”的概念。用下列的問題來展開思考：
。txtsk。
（如果你選擇一種而且僅僅一種比率—單位“X”利潤（或者，在社會部門，單
位“X”現金流）—在長時間裡獲得系統性的增長，什麼“X”能夠對你的經濟
引擎產生最大的持續性影響？）我們瞭解到這個問題導致對一個組織經濟內部運
作的深刻認識。回憶一下沃爾格林公司怎樣從標準的營利模式，如單位藥店所獲
利潤，開始轉向人均光顧收益。雖然便利店的店址花費大，但是透過提高單位顧
客光顧收益，沃爾格林公司既能夠增加便利（1英里內9個藥店！）又能在整個
體系內部提高利潤率。
而單位商店利潤的標準獲利模式和便利觀念背道而馳（增加單位商店所獲利
潤最快捷的方法，是減少商店數量並且將其開設在稍便宜的地點，這就會破壞便
利觀念）。
再來考察富國銀行。當富國銀行團隊面臨這樣一個殘酷事實，那就是解除管
制會使銀行業轉變為一種商品。他們意識到銀行標準營利模式，即每筆借款所獲
利潤和每筆存款所獲利潤已不再是主要的推動力。實際上，銀行掌握了一種新的
標準：單位僱員所獲利潤。按照這種邏輯，富國銀行率先改變分配體系，成為幾
家最早主要依賴基層儲蓄所和自動櫃員機的銀行之一。
這項指標可能十分細微，有時甚至不明顯。關鍵是要使用這項指標對你的經
濟模式進行理解和深刻認識。
例如，聯邦國民抵押協會掌握了單位抵押風險水平所獲利潤的敏感標準，而
不是單位抵押（這是“明顯”的模式）。這是非常睿智的認識。聯邦國民抵押協
會經濟引擎的推動力，是能夠比任何其他人更好地評估一攬子抵押貸款中的違約
風險。然後，它透過銷售保險和控制風險擴散營利。簡單，深刻，隱蔽—並且正
確。再如，納科爾公司採用每噸成品鋼所獲利潤的標準在價格競爭激烈的鋼材工
業領域獲得巨大成功。乍一看，你可能認為單位僱員或單位固定成本是正確的指
標。然而，納科爾公司明白，它的經濟引擎的推動力是鮮明的職業道德文化和先
進製造技術應用的結合，單位僱員或單位固定成本利潤不像每噸成品鋼那樣反映
這兩者的結合。
你有必要擁有單一指標嗎？不是，但是努力得到一個指標
比放棄追求三四個指標有利於獲得更好的洞察力。作為一種機制，它強迫你
去加深對你的經濟引擎推動力的感悟。經濟指標問題在調查中出現後，我們對管
。txtsk。
理層做採訪，繼而發現這個問題總是引起激烈的對話和爭論。而且即使在某些案
例裡有的管理層沒有（或拒絕）確認一個單一指標，這種挑戰還是促使他們去深
化認識。畢竟，問題在於不要為了確認指標本身而擁有指標，而要獲得深刻理解，
最終發展更為強大的和可持續的經濟。
經濟指標
實現跨越的
