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但在市場營銷與客戶爭奪上，在資本市場待慣了的外企明顯還是棋高一著，讓資金本來就不足的國內企業完全不是對手。
其中最厲害的爭奪方法有兩種:
1從大學與科研機構開始，從源頭上壟斷市場。攫欝攫
2放任盜版搶佔市場，擠壓國產軟體市場。
面對外國的兇猛進攻，國產工業軟體企業不打算坐以待斃。前文所提的北京利瑪，選擇了進一步融資，試圖解決盈利與研發困境。2001年，利瑪經過幾番周折，選來選去找到了上市公司光明傢俱。
但開始就有人懷疑，光明傢俱是想借著工業軟體，打造一個網路題材的個股，拉抬股價。沒想到一語成讖，果然出問題了。原定光明傢俱投資3000萬、佔利瑪51股份，並且只派一個財務人員，不干涉公司運轉。
結果，先是說好的3000萬資金遲遲不到賬，好不容易到賬後，光明又放棄承諾，空降一個總經理，把蔣明煒降級為執行經理。隨後公司的發展方向也完全背離了北自所和蔣明煒融資的初衷，不以技術為核心。
一氣之下，蔣明煒帶著利瑪公司一大批技術人員集體譁變，另組了一個新利瑪。沒想到，這個時候對方又拿起了智慧財產權大棒，與新利瑪對簿公堂，致使原有的研發根基毀於一旦。那幾年，類似利瑪這種工業軟體企業敗在了資本腳下的例子屢見不鮮。
當時並不是沒有人意識到了單打獨鬥很難贏外國軟體這個問題，比如各自為戰的國產cad企業，就選擇了產業聯盟的方式，團結在一起對抗美國的autocad。
1996年，一個國產cad軟體產業聯盟就喊出了“國產軟體我們的旗幟，民族產業我們的目標”。到了2008年，幾家頭部cad企業又搞了一次“國產cad軟體聯盟”。但結果都是雷聲大雨點小，各家因為產品雷同、利益交叉、約束力太低、規範不明而無法擰成一股繩。
面對國產工業軟體無力對抗外企的現狀，蔣明煒也提出“國外軟體三分之一可用，三分之一修改後可用，三分之一不可用”的觀點，希望國家能大力扶持國產工業軟體。
可惜，他一個人孤掌難鳴，反被那些外國軟體供應商和代理商打成了“閉關守舊的代表”。眼見自主研發難以出頭，很多國內企業只能無奈選擇給國外軟體做代理，或者二次開發，走上了為他人作嫁衣裳的道路。
在2001年中國加入wto後，海外高階裝置捆綁式國外工業軟體大規模進入中國市場，一沒資金二沒政策的中國本土工業軟體企業道路越發艱難。起了個大早，趕了個晚集，起步早高的工業軟體變成了改革開放以後少有與國外不斷拉大差距的工業細分領域，徹底淪為了短板。
造不如買、買不如租，過於迷信資本與市場，是那個年代的通病。比如一直讓大家惋惜的“運十”的下馬。運十專案是1970年立項的，與空客同年成立。如今空客已經成為民用航空巨頭，中國的大飛機c919卻才剛剛邁出步伐不久。厺厽 啃書居 kenshuju 厺厽
運10是總重110噸的大型客機，採用了當時國內近百項新材料、新標準、新工藝，第一次參照西方適航標準研製的，走出了蘇聯飛機的影子，主要效能超過了當時中國的民航主力三叉戟客機。
運十專案還培養起了一隻強大的技術團隊，一舉打下中國民航飛機制造業崛起的根基。1980年11月28日，英國路透社評價運10首飛成功：“在得到這種高度複雜的技術時，再也不能視中國為一個落後國家了。”
可最終，這個中國大飛機的幼苗卻被認為是五六十年代過時的產物、沒有經濟性的領導定製機，甚至被民航局自己人打上了不信任的標籤而屢遭白眼，最終因為區區3000萬試飛
