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心中常想著最終顧客的這種公司內部工作原理，也同樣地適用於在公司內部傳遞顧客的要求的過程。因為，只有顧客的要求在公司的各個部門得到正確的反映，公司才能準確地採納這種要求，在制定和實行新戰略時把它體現出來。
但是，令人焦慮的是，公司內部各部門之間根深蒂固的不是競爭的競爭。尤其是掌握了大部分市場，在競爭中處於優勢的公司，為了對付不期而遇的顧客的變化和市場的急劇變化等風險，即使全體成員團結一致，同舟共濟，也未必可以取勝。但是，實際上並沒有這麼做，反而在內部熱衷於爭功逐利。因此，儘管有什麼好的設想，也以它不是自己的為理由，往往不助人一臂之力。他們狹隘地認為，同事或者部門之間的關係是一種競爭關係，就是助其一臂之力，功勞也會歸於對方的。
難道這是應該的嗎？只要他們考慮到如下的事實，即自己的同事、相關科室、公司的一切部門，都把最終顧客當作一個目標，在這個程序中內部的各個組織之間是顧客之間的關係，那麼，就會得出這樣的結論，即協助應該先從我做起，功勞應該歸於別人。
失去顧客，就會失去一切。
最初的顧客就是永久的顧客
海灣戰爭期間，人們透過電視螢幕看到了多國部隊尖端飛機的出色活動。轟炸目標一進入紅外線顯示器上的十字形瞄準線，一摁按鈕，立即命中目標。這就是飛機上的最尖端控制器。美國的哈尼威爾公司，是一家利用電子計算機製造包括飛機上的控制器在內的各種控制器的公司。
這家公司可以獨特有效的顧客管理聞名於世，1991年春，我曾訪問過這個公司。當時，我不厭其煩地專找正確實踐尊重這一價值觀的企業進行考察，無論它在國內還是在海外。
哈尼威爾公司先把我帶到設在比尼克斯的「自動化大學」。這是為使用哈尼威爾公司的產品和系統向顧客經營的教育設施。這裡的教育頗有特色，顧客在這裡不僅能學到該公司產品的使用方法和系統的運作方法，還能學到如何應用該系統使自己的工作運作到最佳狀態。
觸景生情，我回顧了我們的一貫方法。坦率地說，直到目前為止，我們只重視了產品的銷售額和銷售市場的永續性，並以此來估價顧客和服務。
我們考慮顧客的利益是為了達到公司增加銷售的目的，而哈尼威爾公司首先關心的是，該公司製造的機器是如何應用在顧客工廠的全系統中並發揮它原來功能的。
乍看起來，由不同行業的特殊性造成的這種差異，算不了什麼。但是，對時刻關心「為顧客創造價值」的我來說，這是一個根本的差異。因為，哈尼威爾公司的這種服務觀點，絕不是為了方便供應者，而是從使用者即客戶的立場出發的。這是與我們完全不同層次的觀點，也就是說，想透過顧客的發展得到公司發展的觀點。
擁有了一位顧客並非輕而易舉。但是，失去一位顧客卻很容易，為了擁有更多的新顧客而冷淡了老顧客，不是想同顧客一起發展的態度。我們需要的是使「最初的顧客成為永恆的顧客」，使選擇我們的顧客繼續得到實惠的、同顧客一起發展的精神。只有這種精神，才能開拓真正為顧客創造價值的道路。
我在哈尼威爾公司的各處參觀訪問時看到，無論是在生產現場，還是在管理部門，到處都表現出這種價值觀。他們從最高經營者到基層員工都堅持統一的戰略和價值觀，這是非常可貴的。我對這一點發出感嘆時，陪同人員把我的感嘆理解為提問，作出瞭如下的說明：
「這個突出成績，並不是一個早上取得的。這是董事長耗費很多時間和精力，深入每一個作業現場，同職工一起開誠不公地商討關於尊重顧客的價值觀問題，把它不斷地體現在經營策略上的結果。不僅是這樣，董事長還
