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和一般職工也一樣——必須把培養各種事業和各個領域的接班人，看做是自己最重要的使命。不斷培養接班人，是企業的永生之路。
選拔什麼樣的接班人？怎樣幫助和教育接班人？怎樣才能有計劃地、不斷地提高他們的水平？要經常考慮這些問題，並以極大的精力去推動這項工作。相反，平時不考慮這方面的問題，到時候突然決定「某某人是接班人」是不行的。有了好的接班人，自己才能放心地把工作交給接班人，去接受更高職務的工作。
要用長遠的觀點去看一個人。一個人在工作中難免有失誤，由於一時的疏忽造成大損失，犯大錯誤的可能性也有。故意或者不負責任的瀆職行為造成的錯誤，是不能容忍的。但有時盡了最大的努力，也會出現失誤。
然而，只把事情的結果不加任何分析地記錄在人事檔案裡，或者在群眾中傳播，把一個人說成幾乎不可救藥的也不罕見。在尊重人格的經營思想下，對那些善意的敗者，必須給予復治的機會。各公司人才開發委員會，正在實踐著這項原則。
集團公司內某一公司的營業部，有一個組長職務的職員，在工作中由於管理上的疏忽造成了較大的經濟損失。按慣例組長必須由科長級幹部擔任，而這位組長當時只是一般的骨幹職員。事業部長看到他對工作的積極性，大膽地破格提拔他擔任了一個成立小組的組長。他也不負所望，全力以赴積極開展工作，然而不巧得很他手下的一個職員挪用了商品銷售款。組長知道後，立即著手處理事件，追回大部分挪用款，事情告了一個段落。可是，此後因這件事給他貼上了一個「敗者」的標籤，就象犯人的前科記錄，永遠抹不掉。
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