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經營體制的決心，成了革新道路的路障。我把他們從集團機構調出來，派到系列公司去任職。
過去他們扮演的是董事長參謀的角色。我想他們到經營第一線，在一個負責的崗位上工作，逐漸會理解我。
縮小董事長辦公室的職能以後，我的資訊顯著減少了。過去我可以透過企劃調整室得到大量的資訊。開始時候我有些不習慣，甚至有一種閉塞使我不安起來。後來這種不安促使我比過去創造更多的機會同各總經理進行直接對話。
我不再依賴參謀機構提供的資訊，逐漸適應新的工作方法，透過各總經理直接對話瞭解和解決問題。透過這樣一個過程，深深地體會到集團機構的這種革新，將成為自主經營所能作的一切讓步。當然這種讓步還是以某種補償為前提的。
就在這個時候，我的腦海里產生了一個問號。1981年的一年裡，我曾同各位總經理以「面向21世紀的經營構思」為題開展了廣泛的討論，就我們為什麼要革新的問題統一了思想；1988和1989兩年裡，為改革各個領域的制度下過不少工夫，也進行過革新整修組織機能的教育。然而，各公司改革的成果甚微，進展緩慢。
實際上，各公司總經理受到了教育，提高了對改革必要性的認識，有了積極性，也有了實際行動。但是，沒有實際的能力作保證，無法提高革新的質量。透過企劃調整室的改組，我深深體會到「間接部門的改革」對整個改革的重要性。於是，我決定下一步在各公司進行這種改革，並由集團公司派去最優秀的專家，挑選一個公司集中力量搞試點，儘快取得「成功經驗」後，再把這個經驗向面上普及。
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