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故步自封的經營活動是決不能為顧客創造出價值的。如同創造一詞中包含著革新的意思一樣，如果不透過革新，是不可能有真正的創造的。在經營、技術、品質、服務等各個方面都要進行革新；況且，顧客是一切的基礎，所以最重要的乃是對顧客認識的革新。
被剝奪的自尊
金星社於1969年生產了國產1號洗衣機——天鵝洗衣機，在隨後的20餘年中，一直在企業界保持著領先地位。但是以1989年的勞資糾紛為起點，便開始落在競爭對手的後面了。看到這種景況，經營班子的心裡是五味俱全了。
當時的情形是，新款式的出現仍遙遙無期，現場員工的勞動熱情一落千丈，次品率上升，庫存積壓，公司內外公然淬著無法好轉的言論。
然而，經過冷靜的觀察和思考，我們發現了更為嚴重的事實，造成生產惡化的真正原因不僅僅是勞資糾紛，而且還來自產品更新換代的威脅。在日本，家電產品的新款式面世以後，舊款式消失的過程並不很快。而韓國人對款式的變化非常敏感，極而言之，從新款式面世的那一天起，就無視舊款式的功能，把它當作古物舊貨，這就是韓國的現實。顧客對款式的變化如此敏感，而我們卻不能迅速地適應這個變化，這種事態也許是理所當然的結局。
此外，在開發過程中各個工序之間缺乏緊密而有效的協作，設計人員只管設計，裝配由流水線上的工人各自進行，也出現過設計售貨員交付圖紙後不深入裝配現場的情況。於是，設計部門把核定的圖紙交付以後，流水線上的工人雖然對不顧現場條件的設計忿忿不平，卻不得不進行裝配，有時便不同設計部門商量就擅自修改設計。結果，現場售貨員的不滿就越積越大，設計售貨員的不滿也越積越大。因此，生產出了遠不能滿足顧客需要的、而僅僅是便於各工序加工的商品。
以生產洗衣機為主的旋轉器事業部，從這種反省出發，為恢復洗衣機市場中的領先地位，在1989年成立了叫做「f規劃級」的新產品開發組。以此為契機，經營班子決心擺脫自尊被剝奪的衝擊，這種自尊來自最先開發了洗衣機，其後20餘年來一直保持了領先地位的業績，下定重新開始的決心。
這一次想要打破「我們一直是這樣做的，今後也要這樣做」等思想定勢，改弦更張，從頭做起。但是在成立規劃組時卻遇到了出乎意料的難題——究竟聘用誰為攻關帶頭人。事業部以在市場上佔據領先地位為目標，把為維護自尊，一決雌雄的希望寄託在帶頭人身上。
當然，不是沒有合適的人選。高中畢業的科長管理人員趙成珍工程師，被譽為洗衣機專家，他從金星社開發國內首臺洗衣機時起就參與設計洗衣機。在事業部裡，他是洗衣機設計方面最富有經驗的人。
經營班子的苦惱並非來自對趙工能力的懷疑，而是來自於方案本身的極端重要性。就是投入大量的資金和人員，也不能擔保效能成功，倘有差池，投入的資金就無法收回了。因此，即便出現了比趙工更富有經驗和知識的、獲得博士學位的機械工程師，也難以把任務輕易地交給他。這是一項重大的事情，所以產生了尋求最佳方案的苦惱。
但是，苦惱只能產生苦悶，再好的方案也不能成為不易的東西。把任務交給趙工也好，在外部尋賢覓能也好，都是要承擔風險的，雖然兩者在程度上有所差別。另外，不能不考慮同心協力的問題。最後決定，把任務交給洗衣機開發方面的最高權威趙工，但要改變過去的支援方式。
首先，幾乎把全部許可權都交給趙工，他可以任意使用開發所需的一切人力和經費。為了搞好有關部門之間的緊密協作，規劃組的成員由各個部門的意氣風發的青年人組成，這些青年人是在產品由公司到顧客手中的設計、製造、商品規劃、採購、質量管理以
