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績效考核，是指考核主體對照工作目標和績效標準，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。
而績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
從定義上可以看到，績效考核它其實只是企業績效管理中的一個環節，也只是績效管理過程中的手段之一。然而不少不正規的或是不成熟的公司，往往只做績效考核，而且用最卑劣，最簡單粗暴的主觀判斷完成了這一個非常重要的工作。
我初入職場，在工廠的那三年，基本沒有績效考核。那時候工廠基本都是固定月薪，然後春節前發個年終獎。工廠人多，管理粗放，管理人員也不是什麼有經驗的專業管理。對於普通工人，文職人員，基本就是簡單的把表現好的幾個人拎出來，然後把其他人分到三檔。按照老闆給的總數，按檔次把錢分給每個人。中低層管理就看各部門的重要性，和部門老大的能耐（和老闆、客戶、供應商等的關係，和自己的背景）和部門老闆對自己的認可程度。
後來去了兩個It公司做普通工程師時，年終獎基本都是在談offer時就告知年底一般是多少個月的年終獎。只要公司經營狀況還可以，基本就按說好的來，年底一對一聊聊，做個年終總結，根本說不上是績效考核。
不過那時國內It業還處於剛起步階段，公司都在摸著石頭過河，還在謀生存，公司流程和管理都非常不正規。It業是一個技術強依賴的行業，一些技術人員因為技術突出，溝通能力和情商稍微優秀點的就被提升。但是他們大部分都是理工科畢業，不具備基礎的管理知識和思維，公司又沒有給予管理方面的培訓，都是邊做邊學做領導。It技術又是日新月異，因此那時候的管理者大部分時間也在鑽研技術，否則無法讓It團隊服從，因此整個It業在管理上比較粗放。
整個It行業高速發展，各It公司也在快速地成長，我也有幸成為了一個基層管理者。國內外和其他行業的各種先進的管理模式和方法都被引入進來，公司在流程和人員上設定都日益正規了，由於績效管理和員工、部門和組織發展密切關聯，它也成為最先引入和實施的重要過程之一。
剛開始不少公司在晉級和發放專案、部門或員工獎金時，都會做個簡單地績效考核。橫向對專案、部門或員工之間做個比較，評定等級，然後把總獎金分分，和我之前在工廠看到情況沒有太大的差別。一般只要上層管理者保持公正，相對來說還比較公平。這種方法簡單快速，在企業發展初期是一種非常高效的管理行為。
然而隨著網際網路的發展，超大型It公司出現，業務線，部門和人員越來越多，越來越複雜，加上It業和其他行業的高度融合，職業經理人的引入，讓公司的流程越來越複雜，而且各異，內耗也逐漸嚴重。
我讀mbA時，不少老師對It行業的管理是“嗤之以鼻”的。甚至說It公司就沒有什麼自己的管理，都是借鑑其他行業的。It行業的現象是需要去分析和研究的，但除了一些頂尖公司，大部分的It公司管理都不值得學習和借鑑。
這時不少公司裡的It人員月工資不再是固定工資，即便談offer前允諾的年包，入職後將工資分成了基本工資和績效獎金兩部分。以前只用年中或年終晉級或發獎金時做的績效考核變成了每月都要考核。
加上It從業人員的日益飽和，經驗在年齡和相對應的低點的薪酬對比下，變得無足輕重，職場的“35歲危機”讓It從業人員恐慌，30歲後就工作
