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“鷹總，來來，請坐。今天想和你聊下我們部門組織裡面的一些變動。”和我要好的綜合組組長說公司裡面有幾個領導和我同姓，為了區分，她轉而叫我的名字。她是院長的得力干將，是我們部門的“大喇叭”，因此很快地這個稱呼就傳開了，沒多久大家都改過來了。
“今年我們公司根據戰略業務發展需要，確定我們部門要從專案型交付向以產品交付轉型。因此，為更好地落實中心戰略和對我們部門的績效考核要求，我們部門的業務發展規劃和組織架構也要做出調整。”他看著我一口氣地說道。
這個事情同事I和我透露過一些，我自己也聽到不少從中心會議傳來的一些小道訊息。我點點頭表示理解，但是心裡還是猜不到這種轉型和我有什麼關係呢。
“按照孫總的建議，我們打算把部門分成產品組織、專案組織和公共研發組織三大部分。顧名思義，產品組織主要開發有競爭力的行業產品，專案組織則基於產品交付專案，公共研發組織就是負責打造核心技術底座，打造公共元件以支撐產品和專案組織。”
嗯，中規中矩的組織架構。基本上外界有一定規模的軟體公司都是這麼幹的。我心裡默默地想著，點點頭表示認同。
“S總說做產品需要持續的投入，需要不斷地積累經驗和做迭代升級。因此我們現在這種開發組織模式不再適合了，他建議每個產品要固定下人員以支撐產品發展。固定人員這一點我記得你以前也提過。”
“是的，不過那時候你說經營壓力太大，沒辦法固定人員。”我心裡想，職位高說的話就是不一樣。
“是的，我們部門的人均產能不高，離領導們的期望差了不少。”
“那現在調整，把人員固定在產品線，人夠用嗎？”我心裡想，以前單獨做專案人都不夠用，現在這樣的調整方案，人更加不夠呀。
“人肯定是不夠的。但是產品體系還沒完全確定下來，暫時先不招人。不過我們部門有個初步的方案，需要把你下面的部分研發人員分去產品組，剩下的人做公共支撐平臺。”他把顯示器扭到我這邊，給我看新的架構圖。
部門調整方案將部門分成三大塊，專案交付部、產品部和軟體平臺部。專案和產品板塊分別由兩位副院長負責。產品部則把部門這兩年做過的專案分成了三大產品線，有交通行業特有的產品線A，近幾年新貴的產品線b還有和部門引以為傲的老牌產品線c。相應地，專案部也分成模型類專案組，整合類專案組和軟體類專案組。軟體平臺組由我負責，包括中臺組、使用者體驗組（UI升級版，S總改了個外界流行的名詞）和測試運維組。定位為向產品線輸出中臺支撐能力。
另外還新增加pmo（專案管理委員會）這個虛擬組織，每月定期召開專案的決策會議，以全面把控部門的專案質量。加上綜合服務組，讓人不禁感嘆“麻雀雖小五臟俱全”。
“這是我和xx（另一個副院長）根據開發人員之前做過的專案情況，先定了個初稿。”他指了指產品線裡面分配的那些開發人員。“你看看有沒有什麼問題？”他又指了指我將要負責的軟體平臺部，“你結合平臺部的人員一起也看看。”
我快速地掃了一下，心算著：調整後，原本三十人的軟體研發部拆分出三分之一的人去了產品部。
“我仔細看看，不過我覺得也要尊重下開發人員的意願。”
“對的，你也可以和他們聊聊。有調整明天中午前告訴我。我打算明天下午和S總彙報。”
中午，我找同事I約著一起外出吃飯，想順便問問他們部門那邊的情況。
“你部門也要調整嗎？”不像我後面才升職，他從入職起，他的部門主任都會帶著他出席那些和公司高層的會議，因此他對我們部門
