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（這一段經歷是非常難過的，而且涉及到不少ERp實施的細節。反覆修改了幾次，希望說明白了吧。）
同宿舍的人事部助理阿月在我答應調動的第二天，就得到她經理的通知，讓她列印一個人事調動通知分發給了各個部門。熟悉的大部分人都為我感到開心的，除了阿芳不再理我了。
阿月告訴我，阿芳爸爸林生（也就是我們的行政部主管）是老闆的親戚，老闆對他非常好。除了每年老闆給他發工資，還額外貼補他很多，尤其是他的孩子不斷地出生。他和車間主管譚生（老闆開廠以來的老部下）本都屬於張生管，但是他倆從來不理會“後來居上”的張生，反而經常找各種理由對著幹，張生卻拿他們無可奈何。管著採購、財務的主管也是老闆的親戚，有樣學樣，這樣導致張生在工廠威信不高，他們之間不時有摩擦發生。我現在去做張生的助理，在他們眼中，就已經被劃分到香港人陣營裡了，阿芳當然不會再理睬我了。
可是其實我做張生助理也做得很不開心。剛開始調過去時，ERp實施工作還沒開始。因此我每天主要就幫助張生處理那些文秘類的事情，例如接聽電話，收發、影印、編輯、列印、歸檔各種檔案、做會議記錄和日程安排等。這讓剛擺脫助理工作不久的我很不開心。而且張生沉默寡言，辦公室裡安靜得針掉下的聲音都聽得到，感覺特別壓抑。
好在沒多久，香港總部終於發了通告，正式啟動ERp系統的推進工作。可是這讓我寄予厚望的工作卻因為他們之間的鬥爭導致我每天如履薄冰，最後吃盡苦頭。
我和周生開始只覺得香港人對工廠那些“舊部”們不信任，但是後來我們發現他們對我們也不信任。對於ERp實施工作，諮詢公司有一份非常清晰的工作計劃表。然而只有香港經理們才知道具體內容，我和周生從來沒有見過。每次都是等張生和諮詢公司定期溝通討論後，張生再將需要跟進的任務分配給我們。
原定的培訓無疾而終，任務像擠牙膏一樣一點點地分配，這讓本來就對企業管理和ERp系統沒有多少概念的我們非常地茫然。當我們和別人溝通工作時，他們問“為什麼要這麼做”和“這樣做能解決什麼問題”等時，我們經常都被問的啞口無言。
那些“舊部”們因為擔心繫統上線後他們將會被淘汰的命運，千方百計地阻擾各項工作的開展，還經常讓阿芳打聽系統上線的安排，提前想好各種理由。而我們將碰到的工作阻力或是問題反饋給張生等人，他們找那些人瞭解情況時，那些“舊部”們又換了一副嘴臉，說自己沒有不願意或阻擾的情況。這些都讓張生對我們也產生了不好的印象。
另外由於諮詢公司的不專業（或是沒經驗吧），好多非常重要的工作項他們都沒有提醒香港經理們，導致有些工作實施了一陣子發現問題後再返工。舉個記憶深刻的例子，使用新系統需要給所有的物料進行重新編碼。而為了使每一種物料都有個獨一無二的號碼（和我們的身份證編號規則類似）而且可讀性好，還可以擴充套件，編碼規則必須嚴謹地設計。而剛開始時，他們就簡單地把舊物料編碼直接匯入系統，後來卻發現不少物料編號重複，或是新的物料沒法編號等問題。最後只好清庫，重新設計編號規則，再重新編號匯入系統，浪費了時間不說，還被“舊部”們在老闆那裡投訴，說折騰這些沒用的，耽誤了生產。
缺乏專業的經驗指導，香港經理們對實施工作並不重視。例如第一階段，要將基礎資料入系統。他們只是指定了電腦部同事匯入或錄入，然後我稽核。但是阿芳幹了幾天錄入資料後，就罷工了。說資料量太大，每天加班，而且還總被我發現她錄入的資料質量有問題。
好在張生也意識到基礎資料的重要性，和諮詢公司、香港高層們又是一頓討論了，覺得以後系統上線後，
