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可以用在更有意義的工作上。雖然工程師認為會議簡直是浪費時間，但他們都不敢說什麼，他們覺得管理層想要這樣的會議。而諷刺的是，工程師的老闆也認為會議沒有價值。但是正如珀洛對《紐約時報》說的，老闆不想取消這樣的聚會，因為他覺得取消的話工程師會覺得老闆不重視他們的工作。珀洛將其稱作“沉默的邪惡螺旋”，它破壞了生產力和士氣。
組織裡生死攸關的謊言和家庭中的驚人的相似。舉一個來自家庭中的例子，一位母親嗜酒如命，家中其他的成年親屬互相依賴，默默助長她的行為。母親常常在中午前就開始喝酒，下午就不省人事了。家裡其他人不說這是種酒癮，而說她只是“小酌”，而且也不是醉了，而是“小睡”。就像麻煩的家庭，公司和其他組織經常會找到各種方式，用外人聽不懂的，像密碼一樣委婉的話來談論他們做錯的事情。其中一個例子是，中情局用聽上去很舒服的術語“傳家之寶”來指代預謀暗殺和其他不良行為的證物。另外一個例子是，南方保健公司財務部，在法庭上對其罪行提供證供時，是經過處理的。公司的會計和財務專員自稱“這個家庭”，即使在他們編造虛假的商業交易來滿足飆升的盈利預期時也是如此。公司的共謀者把公司的實際季度收入和華爾街的預期稱為“洞”，把他們編造出來填補“洞”的東西叫做“土”。就像家庭中發生的事一樣，組織的秘密曲解了事物之間的關係。這些分享秘密（的行為）一般會在內部形成一種更為緊密的聯絡，但卻會讓他們和外界疏遠，並切斷了和那些可能揭發他們以及從積極方面影響他們的人的聯絡。近年來許多公司的醜聞都是內部人員犯下的錯，他們之間有著“真正的”友誼，直到他們意識到，免於入獄的唯一方法就是互相攻擊。
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停止團體盲思
正如我們一次又一次發現的，領導層危險的諷刺之一是領導人員總愛高估自己。過濾壞訊息似乎是無法改變的，這讓身居高位的人有了潛在的災難性資訊鴻溝。比如我們的研究顯示，領導人職位越高，從下屬那裡得到的真實反饋就越少。可以理解，直屬下級在列舉老闆領導能力的失敗之處時總會有所猶豫。因此，高管們經常不太清楚別人怎麼看他們，可能繼續去做一個不懂得傾聽，傷人感情，對什麼都不過問的人，要不就是對自己的侷限性一無所知。經常阻止領導知道準確資訊也許會導致決策時的團體盲思。耶魯大學心理學家歐文·賈尼斯介紹說，一個經典的團體盲思的例子是約翰·F·肯尼迪1962年在豬灣做出的入侵古巴的決定。在入侵前幾個月，肯尼迪每天都要會見一個關係密切，令他無比自豪的顧問團——由情報、軍事和國務院的頭目們組成——他們向肯尼迪保證，有情報顯示，一組反對卡斯特羅（古巴領導人）的地下武裝將支援入侵者。但沒人告訴肯尼迪一年前完成的一個精確的民意測驗，測驗顯示大多數古巴人都支援卡斯特羅。也沒人注意到極為了解情況的國務院古巴事務部門專家的反對意見。另外一個關鍵的假設是，如果豬灣行動受挫，入侵的軍隊可以撤退到附近的Escambray山脈，在那裡補給待命。但是似乎沒人意識到豬灣距離Escambray山脈的安全地帶有80英里遠。
因此，事情就這麼進行了幾周：儘管坐在一起討論的人當中，不只一人知道那些能明顯否定入侵計劃的關鍵性事實，但討論還是刻意避開了這些事實。當豬灣入侵最終成為一場慘烈的失敗之後，震驚的肯尼迪問：“我怎麼能蠢成這樣，居然就這麼讓他們去做了？”未說出口的答案是，他最好的顧問團集體不經意的將他引向了災難。
無論何時，如果一個嚴密的決策團體沒能收集到相關的所有資料，並對它進行誠實的分析，都很可能會導致錯誤的決定。在今天，仍有類似豬灣事件的
