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動聽的名目下提出的,儘管它在鼓勵創造就業機會方面什麼都沒做。我們總是被告知,選舉產生的官員保護企業是為了我們好,再也沒有其他創造就業崗位的辦法了。

一二十年前,創造新崗位的職能曾經在企業的發展動力下名列前茅。CEO們比現在更可能抵制董事會的壓力,堅持保留僱員,而不是透過裁減人員在短期內推動股票收益的上升。家族企業的大規模裁員甚至震驚了克萊爾·基安尼尼,這個美洲銀行創始人的女兒回憶過去的時光說,那時候“經理們往往削減自己的工資,藉此來保住低職位人員的工作”。在法律上,一個企業可能被稱做(法)人,但我們必須理解,它是由幾百、幾千個有血有肉的人組成的—這也就是企業(corporate,共同、集體)這個詞的原始意義。

現在,發生破損的恰恰是企業的共同或者說集體的那個方面。企業有兩種合法的賺錢途徑:一是增加銷售額,另外一個就是減少成本。在大多數情況下,一家企業最大的運營成本就是員工的工資,因此它就成了成本裁減時最誘人的目標。另外,令CEO們著迷的企業併購,隨著企業經濟規模的實現,不可避免地會帶來裁員的結局。有的企業還可能將裁員看做是討好股東的例行方式,按照員工優先認股權的規則,這些股東中現在還包括了企業的高層經理人。

因此,透過剝奪別人的工作,高管層可以提高自身的收入。在20世紀90年代中期,這一趨勢非常明顯:那些大量裁減員工的CEO得到了比不裁員的CEO更高的薪水。在過去幾年裡,職位外包為CEO們帶來了最大回報:50家服務職位外包最多的公司CEO的退休金增長速度,是其他公司的5倍。

用生硬的生物學詞彙來說,企業已經成為一個內部弱肉強食之地了,一個人可以透過消滅別人的工作得到提升。約翰·G·米勒在他的商業忠告書《QBQ!》(這個題目奇怪地代表“問題後面的問題”)中,引用“一位金融機構高層領導人”的話說:

選擇,還是放棄(10)

有的時候人們對我說,“我不想冒險”。我告訴他們,“你和我最好還是冒一下險吧,因為這幢樓裡就有一打人正在計算機上拼命幹活,試圖消滅我們的工作!”

管理顧問戴維·諾爾評論說:

曾經將人視為需要培養和發展的長期財富的組織,現在則視人員為需要削減的短期成本……他們把人視為“事物”,生產公式中的一個可變數。當收益或者虧損的結果不那麼理想時,這些“事物”是可以被拋棄的。

當然,這種達爾文主義的爭鬥是有極限的。總會到某個點,倖存下來的工作者無論多麼辛苦地工作,都不再能夠消化吸收那些被清除的職員留下來的工作。

那麼,白領失業者和工作不穩定者要問另一個問題:這樣經營能行嗎?有些管理顧問一邊勸說大家接受:以公司及其員工的雙向忠誠為基礎的“舊正規化”看上去正在不可避免地衰敗;一邊仍然認為當下這種“瘦體自私”的趨勢,將把越來越多的工作堆在疲憊不堪、毫無安全感的倖存者身上,並最終會破壞公司業務。

當求職者開始尋求幫助時,他們進入了一個被陰險操縱的文化,一種對我來說完全陌生的文化。我所熟知的是另外一種制度性文化—大學文化—料想企業文化將會是截然不同的,例如,在傳統形式和放任的性格衝突方面,徒勞無功的情況會很少見。在我開始接觸企業世界時,我曾經以為自己將進入一個活潑、理性、毫無廢話的領域,差不多像軍隊一樣(或者說是一支嚴守紀律的新式軍隊)目標明確。不然的話,公司又怎麼能夠在激烈競爭中生存下來呢?但是我所碰到的文化中的理念,與以事實和邏輯為依據的科學和新聞世界中的理念毫無關聯—這是一個沉溺於未經考驗的習慣,陷入高度

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