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坦誠的良好聲譽。知道如何利用民眾善意的組織，在做錯事時一般更容易經受住審查。即使面對令客戶失望的行徑、產品或政策，這類領導的應對方式一般能保住客戶的信任和尊敬。特別是當領導者能及時承認錯誤而不是等著外人來揭發的時候，這樣的組織並不害怕部落格寫手。
透明的障礙物（1）
在一個理性社會，無論從道德還是實踐應用上講，組織者和個人都會贊成透明，這是最容易實現目標的狀態。但實際情況往往並非如此。即使這種已經蔓延全球的趨勢促使我們更加開放，但強大的反作用力也成為了坦誠和透明的阻礙。由於這些力量很多並不為人知，而且反映出人類心中根深蒂固的恐懼和慾望，所以他們值得我們去更仔細的觀察。
首先，一般來說領導者經常錯誤處理資訊，給整個團隊樹立一個不好的榜樣。組織內部的人都有一個通病，就是隱藏資訊；這樣一來，資訊無法流通，而且決策者在做慎重決定時也無法獲取資訊。伍德在一篇關於公司總裁如何對待敏感資訊的分析中指出，不加區別的保密會導致一個結果：讓那些在一線做生意的職員無法獲得資訊（格雷姆稱，保密也會成為監管的障礙）。一小部分內部黨派隱藏資訊的原因之一是因為人性中的一個特點：想要知道其他人不知道的事。知曉組織內部機密，並對屬下隱瞞這些機密，一些執行官認為，這些事很有樂趣，這簡直像個沒長大的小孩。在很多組織中，訊息成為了主管層的終極外快，這和公司的私人飛機沒有太大區別——僅限組織內部的精英使用，僅僅為了取悅他們而存在。這種態度會令組織在效率和士氣方面付出代價。
第二，結構障礙經常會妨礙資訊流通。現在有一個經典的例子，說明組織的設計如何阻礙了美國情報界的正確決策。和很多導致決策失敗的例子一樣，這個例子是在一場大災難後才為人所知的：美國政府是在有著嚴重問題的資料基礎上，宣佈對伊拉克的戰爭的。
接下來的內部調查讓一個結構問題大白於天下：由於某種疏忽，資訊流通系統的設計讓核心決策者無法接觸到關鍵資訊，這樣造就了日益增多的不良決策。主要的組織缺陷存在於中情局對兩個分支組織的不同授權上：運營指揮部，負責從世界各地收集情報資料；情報指揮部，負責將這些原始資料加以篩選研究，得出結論。
為了保護訊息來源人的身份，運營人員不會告訴分析人員他們對某一條資料可信度的內部分析。結果，一大堆稍後被證實是錯誤的資訊中，混入了一些不太可靠的訊息來源。如果情報指揮部知道運營指揮部一些來自伊拉克的訊息並不可靠，它本可以得出結論：伊拉克沒有大規模殺傷性武器，和基地組織沒有聯絡，而且沒有正在進行中的核計劃。但政府的決策者對這些並不可靠的訊息不以為意，對這些假定的事實信以為真。接下來的事後析誤帶來的結果是，要求中情局重新設計資訊處理程式。中情局最大的教訓說起來也很簡單：如果沒有全面瞭解相關資訊的可靠程度以及來源，分析員不可以對關鍵性事物做出判斷。
儘管在商業領域，對待錯誤的態度沒有*政府那麼開放，也沒那麼多全面的調查；所以，比起公司，在政府更容易找到這類例子。但一個組織無論何時犯下了嚴重錯誤，領導者都需要做一次透徹的事後析誤。但是，這樣的學習機會經常被忽視。通常情況是，公關部編造一個事實，深思熟慮後，做出一個不恰當的決定，也許會找幾個公司僱員做替罪羊，甚至把他們開除。因為大部分公司都試圖掩蓋他們的錯誤，而不是從中吸取教訓，所以組織在資訊流通上的錯誤一般會在未來某一天會捲土重來。 電子書 分享網站
透明的障礙物（2）
有一個大牌製藥公司是個罕見的例外。幾年來，公司透過收購小公司繁榮壯大。但出乎意料
