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套的進口裝置，希望擴大生產規模，提高產品質量以贏得效益。結果還是一個字—賠。此時如果放棄這家工廠，將其折價處理，應該說損失還可以承受。但是領導的思維卻是這樣的：已經投入了100萬，如果放棄損失太大，不如繼續在這塊地皮上投入，以期扭虧為盈，於是又做出決策：投入300萬，在這裡建立實習基地……在這種思路的支配下，最後，這塊地皮乾脆建成了該大學的西校區，一共投資兩個億。然而，隨著時間的推移，西校區而今已經成了人們的笑談。它孤獨地矗立在荒郊野外，其他大學的新校區則全部搬進了大學城。
在這個例子中，大學領導顯然在對“沉沒成本”的理解上出現了偏差。所謂“沉沒成本”，是指過去已經發生的，在任何條件下都無法改變的成本支出。通常，它主要是指廠商花在機器、廠房等生產要素上的固定成本。從固定生產要素的無形損耗程度看，這些固定要素會因技術進步或產品的更新換代而引起貶值，從而產生無法補償的損失。沉沒成本不僅對於企業，對於個人來說也很常見。在這裡需要指出的是，有時候沉沒成本只是價格中的一部分而非全部。
成本一旦沉沒，就不再是機會成本。沉沒成本具有無關性，即不管企業如何對之作出決策，都難以改變，所以應對“沉沒成本”，最明智的方法就是管理者在繼續作出各種決策時，不再考慮沉沒成本。當然，話說回來，一個企業無論如何都應該盡力減少沉沒成本，這需要管理者首先要努力避免失誤的決策，能從企業、市場的諸多方面對專案作出準確判斷。比如，上文提到的大學建廠的事情，決策者如果充分考慮到在這塊地皮投資具有很大的侷限性，就可以避免低效率的鉅額投資。管理者也應該認識到，在複雜的市場當中，投資決策的失誤是難以避免的，一旦出現，則需要避免將錯就錯，一錯到底，這才是真正考驗管理水準的時候。 。。
沉沒成本——覆水難收不必收（2）
另外透過合資或契約，採用非市場的管理結構等，對減少沉沒成本都是十分有利的。
2000年12月份，計算機晶片巨頭英特爾公司宣佈取消整個Timna晶片生產線。Timna是英特爾公司專為低端的PC市場設計的整合型晶片，當初在將巨資投入到這個專案的時候，英特爾公司的預測是：今後計算機減少製造成本的途徑將是透過高度整合（整合型）的設計來實現，針對這一分析，公司大力著手生產整合型的Timna晶片。可是後來，PC市場發生了巨大變化，PC製造廠商透過其他的系統成本降低方法，已經達到了目標，為Timna晶片投入的成本成了典型的沉沒成本。在這種情況下，英特爾公司的高層管理者果斷決定：讓這一專案下馬，從而避免在這個項日上消耗更多的資金。而後來的事實也證明，儘管Timna晶片給英特爾公司造成了損失，但及時放棄的做法使得公司得以將資源應用於其他領域，其收益很快便消除了沉沒成本帶來的不利影響。
所以在投資時應該注意：如果發現是一項錯誤的投資，就應該立刻懸崖勒馬，儘早回頭，切不可因為顧及沉沒成本而錯上加錯。事實上，這種為了追回沉沒成本而繼續追加投資導致最終損失更多的例子比比皆是。許多公司在明知專案前景黯淡的情況下，依然苦苦維持該專案，原因僅僅是他們在該專案上已經投入大量的資金（沉沒成本）。因為花了錢而去做自己本不願意的事情是我們在消費中經常犯的錯誤：我們總認為真正消費了才對得起花的錢，但當你已有的投入是錯誤的話，接著做下去就是不理性的了。這種“追加錯誤投資”的例子不光在企業記憶體在，在生活中也是屢見不鮮。
現在很多家長都希望小孩子懂音樂，會彈奏各種樂器，這樣既能陶冶情操，還能開發智力。曉芳的媽媽就是這樣的典型，
