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建立“紅旗”機制。
我們生活在一個資訊時代，擁有更多更好資訊的人據說佔有了優勢。可當你
環顧各種組織的盛衰時，就不難發現很少有公司是因為缺乏資訊而垮臺的。
伯利恆鋼鐵公司的管理部門，早就知道有來自像納科爾公司這樣的小型作坊
的威脅。但他們卻對此滿不在乎，直到有一天發現大部分的市場份額都已被別人
佔有，才大夢初醒。
普強公司已經有許多的資訊表明，有些有缺陷的產品根本達不到預期的效
果。更為糟糕的是，還可能存在各種潛在的負作用。然而，他們還是忽略這種問
題。例如，關於三唑侖（H a l c i o n），《新聞週刊》引用了一名內行人士的話，
是這樣說的：“打消人們對三唑侖安全性的顧慮，已經成為真正的企業政策！”在
另一個事件中，當普強公司發現自己受到別人的攻擊時，它將問題定位於“具有
敵意的宣傳”，而不是去面對是自己具有缺陷這個事實。
美洲銀行的主管擁有大量關於銀行業即將解除管制這一事實的資訊。然而他
們未能面對這些事實將帶來的一個嚴重後果：在一個失去管制的世界中，銀行業
務也會成為商品，銀行業務中的舊式額外補貼和文雅的交易將不復存在。直到銀
行損失了1 8億美元以後，他們才完全接受了這個事實。相比之下，富國銀行的
。txtsk。
卡爾·賴卡特，一個被他的繼任者稱為“極端現實主義者”的人，卻勇敢地面對
解除管制後將會產生的嚴重後果。抱歉，銀行業同仁們，我們已無法保留銀行家
階級了。我們必須像麥當勞一樣，成為對成本和效率斤斤計較的生意人。
事實上，沒有證據表明，實現跨越的公司具有比其他公司更好的獲取資訊的
渠道。根本沒有。兩類公司得到差不多相同的好的資訊。關鍵不在於更好的資訊，
而在於要把資訊轉換成讓人無法忽視的資訊。做到這一點的一個有效途徑，就是
透過“紅旗”機制。請允許我用本人的一個例子來闡明這個做法。當我在斯坦福
商學院採用案例法授課時，我給每個M B A學生一張8英寸×11 。 5英寸的鮮紅
的紙板，並作了如下指示：“這是這學期將用的紅旗。如果你將紅旗舉起，整個
課堂將為你而停止。你何時或者如何使用它，是沒有限制的。最終的決定權掌握
在你手中。你可以用它來發表評論，談論個人經驗，進行分析，對教授提出反對
意見，對一位嘉賓C E O質疑，回答同學提出的問題，提出建議等等。只要你願
意，什麼都可以。無論你怎樣使用紅旗，都不會有人來懲罰你。這學期中，紅旗
只能被使用一次。你手中的紅旗是不可轉讓的，你不可以把它送給別人或者轉賣
給他人。”
有了紅旗，我也無法確切地知道每天的課堂上將會發生什麼事情。有一次，
一個學員用她手中的紅旗來發表意見：“柯林斯教授，我認為你今天正在進行一
次毫無效果的教學工作。
你用太多的問題作為課堂的主導，從而限制了我們獨立的思考。
讓我們自己來思考吧。”紅旗機制使我面對這樣一個殘酷的現實，那就是我
的提問風格嚴重阻礙了他人的學習。如果課後對學生進行調查的話，也會給我這
樣的資訊。但是紅旗機制—實時地，在
