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就要忍耐，適應在這種環境下生存，然後等待時機，再來做大的。
有人是鑽政策的空子，我們是把政策用足。在用政策的時候，我們和他們還是有區別的。區別在哪兒呢?有許多公司，我們覺得他們在政策的邊緣行走時，這個腳的外側已經在邊緣上了，稍微歪一歪就可能下去了。而我們呢，腳總是還離邊緣有那麼一寸遠的距離，不能離遠了，也不能太貼近。所以我們還是希望我們做堂堂正正的事，真正到國外較量一下，而不能完全靠利用目前國內腐敗的情況，老去鑽這個空子。
那時經營企業很難，不光有決策風險、管理風險，還有政策風險。
國家一天天在轉型，政策一天天在趨於合理，但是我們的企業現在就存在各種各樣的困難，如果不想一點辦法，冒一點風險，可能一天都不能生存。這就要求企業經營者不光要有才能，還要有超強的奉獻精神。
為什麼國有企業通常辦不好呢?就因為經營者要麼因為公有資產無人負責，而渾水摸魚;要麼因為公有資產與己無關，但求無過。
且l使我們極其小心地、戰戰兢兢地處理各種敏感問題，也照樣有可能導致鋃鐺入獄的結果。如果再有人死盯你不放，不斷從工作中尋找各種毛病上綱上線，那麼企業的領導人只有兩條路，要麼辭職，要麼就任何事情不要做，和企業一起坐以待斃。
◆正視政策風險，學會妥協
政策風險的產生是因為我們國家的政策法律(比如稅法、海關法、外匯政策等)是在不斷地演變、完善。企業要理解在轉軌期國家法律和政策的不嚴密、不自給;國家也應該允許企業在不成熟的政策面前有轉圈的能力。但這都是要透過人來實現的，人的眼光、角度、好惡不同就導致了截然不同的結論。
我之所以這麼說，與聯想集團當年與南方某海關的一段恩怨有關：
1992年，聯想在深圳建立了自己的生產基地，每天從香港用貨車拉元器件到深圳組裝成機器。
此時，聯想曾遭到當地海關不公正的待遇，那時候年幼無知，把這事告到了海關總署，海關總署來人處理這個事情，處理結果是批評了當地海關，我們這邊雖然是贏了，但從此以後我們的日子就不好過了。那之後，由於形勢所逼，聯想的生產基地被迫遷往廣東惠陽。我從此後認識到：&ldo;後來覺得自己只應該關注企業的發展，糾正其他不良風氣不是我們的責任。&rdo;1998年前後，國務院從海關內部徹底整頓以後，情況才有所好轉。
還有一個事情也讓我記憶猶新：
1987年，海淀物價局說我們漢卡定價過高，要罰我們一百萬，當時的一百萬和1990年的一百萬不是一個概念。後來我們再三解釋，請來院裡領匯出來協調，還是被罰了四十萬，當時我的其他同事氣不過，一定要召開新聞發布會，把這個事情公開，被我攔住了。沒有什麼講理不講理，我現在對這個事情還耿耿於懷，它不抓四通，科海等，因為四通是他們的親兒子，後來胡昭廣(前北京控股董事長)辦開發區後，就一視同仁了。要是理想化，你就要講理，告狀，最後企業就不用幹了。物價局採取的是元器件價格乘以兩倍或三倍，但對人本身的創造卻不考慮，包括企業家的作用。這個妥協很成功，我的行為不要太出格，不為個人謀利益，而是為了企業。
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