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這些顧客的不滿或不方便似乎微不足道，但是作為經營者只要對它們追根溯源，就能夠找到意義重大的改弦易轍的端倪。因此，我們現在要做的事情是，認真採納顧客的要求，把它反映在經營管理上，制定完善的方案，並付諸實施。然而，這一切該由誰來做呢？該由誰來做，才能真正為顧客創造出價值？
是總經理？是公司幹部？……不是這些人，也不是我這個董事長，而是每一位職工！他們準確地知道自己的顧客是誰，也準確地知道適合於顧客的價值是什麼，從而直接推出最大限度的滿足顧客需求的服務方法。因此，他們的思考和判斷是最重要的。只有職工本身認識到這種價值觀的重要性，才能真正為顧客創造價值。
歸根結底，首先要為每一位職工創造條件，以便使他們滿懷信心地實現這種價值觀。在這一方面，作為董事長的我，總經理和公司幹部，是不能與之比擬的。
這就是「自主經營」。
第2部
自主經營
道路，只有一條/導致破產的歪著/划艇賽和橡皮船賽/專業世界不存在萬能/離合原則/元老們的決斷/選人的苦惱/甘當一名小學生/天助自助者/任人唯賢/長生不老之路/具院長的忠告/最終擺脫苦海/自相矛盾/改組企劃調整室/管和幫的區別/誤會，理解，果實/登山與野遊的區別/從前的假設，變成了現實/煩心和痛苦的經營/以一當十/給加西亞的密信/硬幣的兩面
道路，只有一條
1988年11月，我曾在公司內部發表過「面向21世紀的經營構思」。這個構思包括為了有效地適應急劇變化著的經營環境所採取的一些方案，以及樂喜金星為迎接21世紀而制定的、充滿希望的規劃。我在發表這個構思的同時，闡明瞭推進確立「自主經營體系」工作的計劃。因為這是為實現規劃唯一可取的方案。
作為實現自主經營的首要而理所當然的步驟，把一切處理具體工作的許可權，統統下放給各公司的總經理；而我自己負起了從側面支援各公司總經理的經營活動等新的使命，決定把主要精力放在實現集團公司的規劃和經營思想宣揚上面。
就在幾個月後1989年春天，突然發生了一件出乎意料的事態，它象只攔路虎，放慢了正以極大的熱情推向前進的自主經營的有力步伐。當時，有股勞資糾紛浪潮正波及全國，樂喜金星也未能倖免。
原來我在闡明實施自主經營的計劃，下放權力的時候，有關業務的全權更不用說，連把一直由集團一級權衡決定的對職能職員的處理權、以及有關勞動條件的決定權，全部下放給各公司總經理。因此，我相信在這一次事件中各公司總經理完全可以行使自己的權力，和勞方進行協商。
然而，在所有權力已下放給各公司總經理的情況下，各公司工會代表卻仍然認為解決問題的鑰匙還在董事長的手裡，提出要同我進行談判。
從地方集體趕來聲援自己代表的工會會員把公司大樓圍得水洩不通，他們為了造聲勢，把家眷都帶來還不說，有的連鑼鼓都動員起來了。對於工會會員們當然利害關己、有情可原，但那些婦女們或帶著學齡兒童或背著尚未斷奶的嬰兒夾雜在隊伍裡。望著眼前的情景，我的心情無比深重起來：我們不是自從創業以來，便把「人和」當做至上的價值嗎？而如今究竟是什麼原因讓我們走到了這一步呢？
另一方面，各母公司的許多職員為了說服工會會員，扔下一切業務在大樓附近徘徊。還有人報告說：幾個主要公司的總經理來到企業調整室，圍著人事幹部，強烈要求集團公司立即下達有效措施。
這實際上是給我這個董事長施加壓力，讓趕快出面收拾事態。事態已經發展到這個地步，什麼自主經營，什麼權力下放，還有什麼用？改
