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如果自主經營的阻力來自總經理或者公司經理身上，是可以等待的，但問題出在我的身上，非要立即解決不可。於是，改變原來的計劃把排在後面的改革企劃調整室的計劃提到日程上，準備馬上著手進行。特別強調實行計劃組，要同企劃調整室人員進行充分的協商，建立一整套適應新的自主經營體制的企劃調整室運營方案。
改組企劃調整室
實行計劃組經過兩個月的工作，於1989年12月拿出了改編企劃調整室的方案，在集團公司政策委員會上做了匯報。企劃調整室全體幹部列席並聽取了這個匯報。匯報是從分析企劃調整室的現狀開始的，一切都在意料之中。
匯報中指出了三個問題。第一，目前企劃調整室的工作方法，是一種管理和控制式的方法，不能適應新的自主經營體制；第二，目前的任務主要是發現各公司存在的問題，瞭解情況並向董事長匯報，所以需要提高解決問題的調整為主要任務的部門，同以支援各公司為任務的部門，混在一個組織裡是一種不合理的現象。
實行計劃組所提方案的主要內容是：新組織的任務，必須有利於鞏固自主經營體制；以輔佐董事長為主要職能的機構和以支援各公司為主要職能的機構必須分開運營。這個提案的內容，並不是實行計劃組單方面的意見，而是同企劃調整室各部門進行四、五天熱烈的討論之後得出的結論。
然而，企劃調整室的成員，克服了許多牴觸情緒，經過一場從過去的習慣觀念脫胎換骨的過程，才樹立了新的價值觀，達到同提案內容一致的認識的。他們始終不願意承認，過去所擔負的任務中一部分已經不能適應新的經營體制的需要。
「過去的任務是根據需要制定的，即使在自主經營體制下，也不能說全部不必要了。」「現在您完全相信他們，全都交出去了，如果企業倒閉了，到時候誰來負責？從集團公司的全域性來考慮，為了以防萬一，起碼要保持掌握資訊的職能。」「只考慮自己的情況怎麼能行？外面有關單位仍然希望我們有一個集團公司的視窗，我們也要經常掌握整修集團公司的統計數字。」
這就是企劃調整室的大部分成員堅持主張其職能合理性的理由。
他們的主張也不是毫無道理。但是，我更清楚這樣一個道理：根據以往的經驗，如果我自己對自主經營表現出哪怕是一點點不信任，設法留下一個小小的安全地帶，它就會象滾雪球一樣迅速變成巨大的力量，把長期苦心經營建造起來的自主經營的長城打個粉碎。
於是，考慮到企劃調整室這個名稱，給人以中央集權式管理控制機構的印象，又同新的任務不合拍，乾脆把它改稱「董事長辦公室」，規定它的職能為輔佐董事長執行新的任務。另外，把擔負支援各公司的機構劃出來，劃歸於經營服務中心。
董事長辦公室的任務不再是經常瞭解各公司的經營情況，從中找出存在的問題。它的新的任務是：對超出cu範圍的經營活動提出有價值的建議。
而且董事長辦公室必須是個組織上精幹、職能上少而專的機構，把它的職能嚴格限制在業務所需的範圍以內，以避免隨著時間流逝而出現回歸復舊的現象。
為了防止在解釋業務範圍問題上有可能出現的爭論，進一步重申了我對這個問題的明確態度：「董事長辦公室，今後嚴禁以需要事先掌握情況為藉口，對cu的經營活動經常過問。從今以後，各個公司的興盛與衰亡，全部由各cu長負責。董事長辦公室用那正點事先了解情況的職能，難道能使即將倒閉的公司起死回生？一切都要服從自主經營這個大原則，讓他們放手經營。」
1990年1月，整修集團組織的面目煥然一新，企業素質大大提高，革新取得了很大成績。然而仍然還有一些經理，不能理解我對實踐自主
