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上。
而今，這種情況在國國風雲突變。上海大眾這個合營企業一開始就約定資本和管理職責五五參股的合作關係，亦即，意見相左無事可成。每一個工作層面、每一項企業決策是&ldo;要麼異口同聲，要麼一票否決&rdo;。領導小組組成人數雙方相等。&ldo;board&ldo;directors&rdo;(即董事會)類似我們的監事會。總計為十名董事會成員的一半由中方夥伴委派;另一半則是由大眾出任。同樣，再由四人組成公司經營管理層，即所謂的執行管理委員會，簡稱執管會：兩位中方人土，兩位德方人士。兩名德國人選已經確定，保爾為技術執行經理，我為商務執行經理。此外，我還擔任副總經理一職。
合同簽訂過程中，約定董事會主席和公司領導層的頭把交椅讓位於當地人士，由中國人擔任。我們則滿足於那些個副職。我認為，這種中國人領導下五五開的合作模式，是明智之舉，至今的實踐也證實了這點‐‐光憑公司領導發言人那正式場合下具有代表性質的這項工作，德國人根本完成不了。我們對中國人及其習慣又瞭解多少?我們該向何人展示何物?在聘用一位當地的公司發言人方面，大眾早就在南斯拉夫的實踐中積累了豐富經驗：在大眾將其合營企業初期一半的參股份額大大提高，遠超出50的時候，當地那位公司發言人才被一位德籍發言人所取代。
當然，這種起用以本國利益為己任的中方領導的合營方式，遭遇了狼堡同事的些許微詞。難道說讓大眾屈居第二，而讓中國人位居第一?
這是我們德國集團某類同仁的一種習慣性想法，這類同仁一旦強權在握，便在世界各地到處顯示他所能實現的東西：墨西哥、巴西、南非。多數人則想過：&ldo;合營?好吧，如果在中國別無他法，那就這樣吧。不過我們是領導。&rdo;當時占上風的意見為，領導權本應落人大眾手中。保爾和我卻不這麼以為。雖然清楚我們的利益在合資企業裡得放人第二位來貫徹，但這並不幹擾我們的工作。我們在中國可以嘗試我的做法。
那種許多狼堡人所遵循的中央集權的專制領導模式，在保爾和我看來很是無聊。我們想要一些新的東西，不僅是給陳舊的中國帶來工業現代化，更是給極易在自負中變得遲鈍的狼堡的傳統式集團來一個中國式的創新。
區別於大眾同仁的是，保爾和我沒有參與合資企業經年的談判過程。儘管如此，我們根本不用等到定於3月20日在申城召開的第一次董事會，才來獲得對我們未來 的中國合作夥伴的個人印象。因為早在2月份，我們就在為期十六天的考察大西洋彼岸的大眾生產基地時碰了面。那次考察，是卡爾h哈恩博士甚為關心的一 件事情，他試圖以此來向中方合作夥伴展示，作為全球化的集團，我們是如何在其他國家組建生產和銷售，並達到較高的質量水平的。除了同事保爾和我們未來的北京代理、在南京出生、之前領導狼堡研發部門一個科室的李文波博士，還有十位中方人員在那次集團考察中隨行。他們中最重要的人物是饒斌，中國國家汽車工業總公司(中汽總公司)總裁。中汽總公司是開始將汽車工業‐‐中國未來工業發展的核心，他實際上相當於中國的汽車產業總負責人‐‐我們專案未來成功的一個關鍵人物。此外，隨行者還有上海市副市長李肇基，他主管城市經濟，尤其是外商投資。同行的還有選定的五位上海大眾中方董事會成員，他們中有時任上海拖汽總公司老總、被指派為上海大眾第一任董事長的仇克，和繼任上海拖汽總公司老總仇克位置的陳祥麟。
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