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拿北京房山而言，效益的第一名和第三名都是東方希望的工廠。但沒有人會注意這些工廠，它們的外表看起來都是平平常常的。
此時的東方希望，已經在全國有了些知名度。1999年，上海提出引進民營企業，當時的副市長提出引進東方希望，我考慮再三也就應時而動，答應了。當然，這裡面有我自己的考慮。東方希望當時已經成為全國性的大公司，而這個公司原料所在地和主要管理人員都在四川，我希望到上海可以使企業吸收更多的人才，也可以到一個世界性的舞臺上與跨國公司同臺較量。我相信東方希望集團不會輸給他們。因為在中國，我們更為本土化，也更為優秀。在中國這個舞臺上，跨國公司有很多優勢，他們資本更強大，地方政府更樂於給他們優惠政策，但同時他們的決策過程更長，而且決策者對中國的情況並不瞭解，常常做出錯誤的判斷。
同時&ldo;遷都&rdo;上海，對於我個人的好處是我可以更為周全地瞭解資訊，爭取機會，更及時地對企業的行為做出判斷。在很多情況下，這種判斷會給集團性的企業帶來更大的效益。
到了上海之後，上海市政府給予我很高的禮遇，他們在浦東新區給了我們一塊相當大的土地讓我們蓋集團的總部。但我們在相當長的時間內沒有蓋，一方面是因為這塊地不斷地有規劃限制，另一方面我們不希望太張揚。直到九年之後，希望集團大樓才蓋成。而蓋成了之後我們也只留用了一部分，因為希望集團從來採用輕總部策略，集團總部用不了多少地方，而多下來的場所，我們用來出租收益。
◆機會和原則
我們遷到了上海之後，得到了很多機會。無數的企業和單位來找我們投資，而在飼料業的投資完成之後，我們也相應地進行了一些戰術性的投資。企業以集團的名義成為了民生銀行、光大銀行、光明乳業、北京南山滑雪場、上海銀行、民生保險、成都銀行等一大批優秀企業的股東。在這些投資中，一個共同的特點就是在所有這些企業中，我們都做小股東。這些企業的管理層常邀請我們去為他們輸出管理經理。比如上海光明的王佳芬總經理是在我們到上海後認識的，一談之後，她對希望的管理經驗非常看好。在光明乳業有機會股份化時，她堅決選擇讓東方希望來參股。而每次董事會上她做決策時都會問問東方希望的看法，也會打電話與我個人進行交流。在光明乳業有一次要進行大規模技改的時候，我們給光明乳業提供了建議，希望他們不要急於採用進口裝置而多在國產裝置中做一些選擇，然後自己動手改造國產裝置。
他們聽取了這個建議，改變了原來的策略，結果達到了事半功倍的效果。
當然，在上海我有更多的機會來進行資本運作。但出於我自己的原則，我拒絕了許多這樣的機會。有無數的經紀人來找我做股票和期貨的投資，但我認為社會大眾對企業的期望是以實業取勝，企業去做這樣的投資多少有點像拔著自己的頭髮想離開地面，所以一般都拒絕了。
當然，東方希望的資金大量回流的時候我也不完全排斥股票市場，但基本上只限於打新股。因為打新股在2005年之前都是安全的。
對於政商關係，東方希望集團的策略是劃一個等距離圓。東方希望發展成為一個全國性的大公司之後，政府給了我們很多榮譽，對於這種榮譽，我們不拒絕但很少去爭取。因為我們認為只要企業做得好，地方政府會非常歡迎你去投資，政府官員同樣需要好的企業效益給他們帶來的政績。因此企業的業績是企業核心的標誌。
在遷到上海之後，我與同事們對東方希望集團進行了精細化管理的改造。事實上，在希望集團早期的管理之中，我已經摸索出很多經驗。但在向全國發展的過程中，我有意在一定程度上對管理進行一定的放任，我清楚
