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而且，合資的是兒子不是母親，這樣一來，合資後不僅品牌、秘方等仍掌握在國有母公司手中，保證了合資後的利潤回籠到國家手中，即使今後合作雙方有了利益糾紛，當&ldo;娘&rdo;的還能以獨立身份站出來，為&ldo;兒子&rdo;當家做主。
經過幾輪艱苦的談判，我們最終和泰國正大集團握手，雙方合作成立了正大青春寶藥業有限公司。合資增值，這一事例不僅在杭州、在浙江取得了很大反響，還引起了國務院相關部門的關注。
◆兒子吃老子‐‐兼併胡慶餘堂
1972年，胡慶餘堂郊外車間獨立出來升格為杭州第二中藥廠以後，我雖然離開了胡慶餘堂，但在心裡卻時時惦記著它。改革開放以後，胡慶餘堂和杭州第二中藥廠一樣，面臨著同樣的外部形勢。但是，由於改革乏力等原因，它和&ldo;杭中二&rdo;比較起來，發展速度大大滯後了，已經到了資不抵債的邊緣。當初&ldo;分家&rdo;時，&ldo;杭中二&rdo;的產值、利稅不到胡慶餘堂的十分之一，到了1996年，由&ldo;杭中二&rdo;發展而成的青春寶集團對國家的貢獻，已經是胡慶餘堂的十倍，也就是說，二十四年間，兩者的差距擴大到了一百倍之多。
看著胡慶餘堂的衰落，我生氣、著急。1996年年底，市政府牽頭讓我們兩家企業實施&ldo;強強聯合&rdo;。說是聯合，誰都知道，這是兼併。這下可掀起了軒然大波。從歷史上說，青春寶是胡慶餘堂當年分出去的一個車間，是&ldo;兒子&rdo;，如今，&ldo;兒子&rdo;反過頭來吃了&ldo;老子&rdo;，這還了得!面對議論，我告訴他們，改革開放就是競爭，如果任由胡慶餘堂這樣衰敗下去，莫道&ldo;兒子&rdo;吃了&ldo;老子&rdo;，&ldo;孫子&rdo;吃掉&ldo;爺爺&rdo;也有可能。
針對胡慶餘堂的現狀，我開出了十二個字的&ldo;藥方&rdo;：擦亮牌子，轉換機制，清理攤子。並派出了得力幹部。結果，轉年胡慶餘堂就取得了銷售額、出口額和利稅的三大突破，現在更發展成擁有多家企業、工商貿的綜合公司，成了集團中經濟效益僅次於正大青春寶藥業公司的&ldo;二姐&rdo;。
◆股份風波‐‐破解三百萬元難題
1997年，中國共產黨第十五次全國代表大會在北京召開。這次大會，在理論上做出了令人矚目的重大突破，提出了新的分配機制，資金、土地、廠房、裝置、工具等有形資產，以及經營機制和經營者的智慧、學識、才能等無形資產，統統可以作為生產要素，參與分配。學過檔案，正大青春寶董事會認為，這是一次難得的發展機遇，我們應該乘勢而上，實施職工內部持股，即把企業的一部分股份轉讓給企業員工，讓員工從單一的打工者變成既是打工者、又是股東，讓他們真正與企業生死與共，成為企業的主人。決議做出後，執行時卻遇到困境，首當其衝的是我這個總裁。
按董事會的規定，這次內部股份暫定為公司中方淨資產的50，按現代企業制度，總裁起碼應該認購2的股份，也就是三百萬元。面對決議，我是亦喜亦憂。喜的是職工持股後，工作態度、幹勁和愛廠意識必然會再上一個臺階，企業也會因此留住一批管理、技術、銷售人才;憂的是三百萬的巨額資金從何而來?合資前，我拿的是國營廠長的薪水，每月的工資是四百八十元整，成為合資企業的總裁後，工資有了較大幅度提升，也不過每月幾千元。把這些年的所有積蓄加在一起，頂多能夠湊出一二十萬元，三百萬，我買不起呀!
我買不起，偏偏職工們眼巴巴地看著，希望我帶頭。有位老職
