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認為忙碌就是在努力工作，實際上現場亂糟糟,開會總是遲到，人們的套話就是我們已經夠忙的啦。
第二級別的現象是管理者:明白未能給產品增加價值的都是浪費，也開始用業務流程進行管理,並懂得管理時間，分清楚重要的工作和能產生效果的工作是哪一些了。
第三級別的現象是各環節均是使用流程圖管理，車間的員工員工也具備多技能操作能力，各個改善小組經常聚會討論改善課題。
第四級別的現象是實際工作效率達到75以上裝置因故障而停線的情況基本排除，管理者天天在研究如何再增加價值。
第五級別的現象是實際工作效率達到85以上,庫存是該行業中最低的，新人也能很快跟上運營程式,全員主動的參與到改善活動中去。
當然，人的願望總是美好的，而現實通常是和願望相違背的，東方紅總結來總結去，a6車間充其量也只能達到第二級別的管理水準。東方紅認為其中的根本原因還是基層管理人員的管理能力跟不上所造成的，可是急也沒有用，羅馬大廈也不是一兩天所能建成的。
現在a6車間的硬體設施應該是相當不錯的了，車間有中央大型空調，地面上都刷上了漂亮的油漆，通風裝置也全部安裝好了，員工穿著工作服和工作鞋，典型的無塵無噪音車間。
可軟體缺乏，跟不上，這才是致命的缺陷。最主要的車間的管理人員的創新和改善意識嚴重缺乏，這就更談不上員工的創新和改善意識了。
東方紅腦子裡是有一大批的改良計劃的，可眼下最重要的是生產線的重組改革，這是改革與創新的第一炮，馬虎不得，如果出了問題成了啞炮樂子可就大了。
對於這次重組改革，東方紅還是很有信心的。因為現在車間因為瘋狂擴產的需要，招進了大量的新員工，提升的空間還是很大的。就算不進行改革，車間的產能也回大幅度提升的，只要質量方面不出大的問題，改革總結報告還是可以拿出相當可觀的業績出來的。
可不怕一萬，就怕萬一，在這個節骨眼上東方紅可不敢大意，馬虎不得啊。
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