第4部分 (第3/4頁)
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負面結果。我們一次又一次看到組織對體制缺陷甚至犯罪視而不見，因為他們中了野心的毒。成功的慾望、成為第一的慾望，能夠演變成為一場讓人目眩神迷的比賽。在這裡，尋常的道德機器分崩離析。承擔義務在鼓勵一個組織的同時也可以敗壞它。歷史上這樣的例子層出不窮。
更普通常見的例子也有，一家非常成功的儲存裝置公司的銷售主管向我們透露，因為客戶對公司的服務評價很高，以至於銷售人員習慣性的向顧客收取更多的費用。這位主管認為這種行為不但是不對的，而且最終會對公司產生很壞的影響：他覺得，這樣的欺騙也許會在短期內提高公司的盈利，但是一旦客戶發現自己被騙了，會不可避免的傷及公司。主管對這件事提出了嚴重的質疑，這在銷售人員中其實是一個公開的秘密。但是銷售部門的頭兒也就是他的老闆，對部門的銷售力引以為傲——他們的不誠實為公司的股票帶來了短期的增值——不安的主管害怕提起這個骯髒的真相。公司樂觀進取的信條——尤其在銷售上的——讓這位主管沒有直抒己見，而是放任這種不誠實的行為繼續下去。
逐漸沉默可能有一個危險的趨勢：公司整體的原則成了大家公認但無話可說的一種價值。這不僅僅針對某個特殊的組織。比如說，在一篇研究“調解衝突的因素”的論文中，哈佛商學院的教授萊斯利·珀洛和納爾遜·瑞朋寧以他們對汽車工業工程師的研究為例，發現“在工程學中有一個基本的戒律——除非你有某個問題的解決方法，否則不要和別人提起這個問題。”這樣沉默的職業規則可能會對組織如何發揮作用有深遠的影響。比如說我們會情不自禁的想知道，在技術人員對挑戰者號的O型環和哥倫比亞航天飛船的絕緣泡沫表示擔心的情況下，美國宇航局仍然批准了它們的任務。促成這種悲劇的原因是不是在於缺少既定的解決方案？
也許它們是如此根深蒂固，以至於從未全部揭露，即使在對一個悲劇事件的詳細詢問中也沒有。但在大多陣列織中，隱形規則主宰了什麼能說什麼不能說。鼓勵坦率的每一位領導都應該問自己一個關鍵的問題：將壞訊息帶到高層安全嗎？高層主管第一次炮轟或者懲罰那些告訴他（她）壞訊息的人開始，一種規範就默默地建立了。大家很快都就會認識到，對當權者說逆耳忠言是很傻的，無論這個訊息多麼關鍵（第二章會詳細介紹對領導直言相諫的問題）。領導必須讓下屬覺得，說真話不僅僅安全，而且是種義務，任何言之有物的資訊都可以說。即使對於最自信的領導，接受殘酷的現實也不容易，特別令人尷尬的是，這個事實是由一個既非朋友也不是你所信任的同事告訴你的。
幾千家公司決定透過安裝所謂的檢舉者軟體，讓透明機械化。這些軟體由Ethicpoint和全球遵諾公司之類的公司提供，使用這個軟體，員工可以匿名向管理層上報任何建議，抱怨，對安全和其他問題的擔憂以及不道德行為的證據等。使用一些系統還可以向董事會成員報告對CEO或者其他核心主管的不滿，要求進一步質詢。
一位高階副總裁告訴Inc。雜誌，他私人持股的明尼蘇達州的公司已經建立了一個電子揭發系統，因為“我們想證明公司對建立有道德的企業文化這件事很認真。” Inc。報道說，只有大約3％的僱員會對隱藏的重大問題表示不滿。但支持者稱，他們重視這個系統是因為這會在他們仍在組織內部時，提醒他們注意潛在的問題。這個系統可以透過減少欺詐以及其他犯罪行為帶來的損失，讓使用者節省金錢。
①經濟學概念，指已經付出且不可收回的成本。
不透明始於家庭
儘管一些開明的組織選擇了開放，但更多的組織還是沉溺在無知和黑洞中，阻止資訊的自由流動，妨礙坦誠。為什麼呢？首先我們不得不留意一下影響我們
