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出於商業策略考慮，黃燦公司的機械銷售價格遠遠高於其它機械，同樣以文字遊戲的方式與買主訂立回收合同，這樣，乘機而入的上海機械和蘇州機械與先期入主市場的東莞機械平分市場，市場爭奪戰隨之愈演愈烈。
黃燦公司此時的主力不在於銷售機械，而在於開拓手套――準確的說，應該是全力培植手套市場，其最出色的謀略在於：以黃燦公司的名義向各機械經銷商大肆購買手套機械，再分別以各經銷商的牌號推銷產品，這就使得東莞、上海、蘇州三大勢力各自加大競爭優勢，設謀削減競爭對手的市場份額，在這場激烈的市場爭奪戰中，勢力薄弱的機械商人紛紛敗北，終致三巨頭鼎足而立的格局宣告完成。
另一方面，黃燦公司把自己的業務員改造成各個獨立的分部負責人，由其發展業務，分別以上海、蘇州、東莞三家商人的名義，按那三家公司與各買主訂立的回收協議回收手套產品，再以其對手的牌號，以低廉的價格賣出產品，即：以蘇州商人的名義收購該公司的產品，以東莞商人的名義賣給上海商人的手套買主，但不管是上海商人的銷售渠道，還是東莞商人的銷售渠道，其產品的最終收購者都是黃燦公司，分析報告認為，這三家機械的銷售渠道的總收購量的70％產品，最終流入黃燦公司，當然，黃燦公司收購這些產品的身份不是以公司的名義，而是批發商人，批發商人所收購的產品都擺在了漢正街的雜貨批發門市部。黃燦公司在漢正街有十二家這樣的門市部，這個模式環節很複雜，其實程式很簡單。
黃燦公司業務員以東莞的名義，收購上海客戶的協議產品，單價一元三角一雙，再以東莞的名義賣給上海的銷售渠道――經銷商，單價一元五角，然後以漢正街老闆的名義從經銷商手中收購，單價一元八角，最後以二元一雙的價格賣給真正的漢正街老闆代銷。
在這個流程中，黃燦公司在每雙手套上可賺一毛錢，但人工，運輸等損耗卻高於這個利潤，當時的月收購量為二十萬雙。
漢正街以二元一雙進貨，二元二角的價格批銷，零售商人以二元五角的終極報價賣給消費者，由於銷售量不大，利潤不理想，所以漢正街老闆的退貨多，黃燦公司的庫存量也多――至八月三十一日的結帳單顯示，其庫存總量已超過六十萬雙，也就是說，其在四個月中總銷售量不及三十萬雙。
自謀銷路的入市產品當然也很巧妙的流入了黃燦公司的銷售渠道。
在黃燦公司估量貨源渠道的收購商人的庫存量達到了足以令其自亂的數量時，突然停止對零星加工業者的回收活動，同時以自己的庫存產品牢牢的控制住了漢正街批發市場，從而使那些貨源渠道的收購不得不全力開拓市外、國際市場，待他們拓通了國際市場，再行收購之時，格局已變，貨源斷流，國際市場通行道，自然的馳上了黃燦公司的專列快車。
就這樣，手套銷售市場的多頭並重一變而為黃燦公司獨佔鰲頭。
另一方面，由於經銷機械的三巨頭免除了回收產品的顧忌，從而放手擴張機械市場份額，這方面有兩點值得提示，第一，由於疏於回收產品，使得自己的銷售渠道逐漸淤積，他們的商人已不再青睞其日漸減少的供貨量，第二，由於錯誤的認為對手的手套流通渠道暢通，紛紛壓低迴收價格以保障回收協議能履行，從而刺激機械銷售，事實上，初期的手套機械銷售量確有增加，但弊端在於，既疏遠了與自己的經銷商的感情，也沒能與新的經銷商建立起牢固的同盟關係，又由於低價回收手套，使加工業者生產利潤大大降低，損害了其生產積
