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c公司在新聞媒介上轟動了一陣，因為破天荒的向市場丟擲了幾種新產品。
大膽起用年輕人開發新產品，雖然不能持久，但銷售量確實增長不少。然而，這種革新精神，卻沒有主力產品帶動起來。幹部們認為，這種嘗試所以能取得成功，是因為它只涉及到部分計劃。
設計是嶄新的，但內容還是委託生產的，結果，一場難能可貴的革新嘗試未能普及到全公司的技術、生產組織中。
d公司是個保守性很強的企業，他們為了形成一個活躍、進取的企業氣氛，以優秀的骨幹為中心展開了熱烈而坦誠的討論，後來公司層也參加了進去，一起開展討論。但是，由於根深蒂固的保守思想，連透過新聞媒介向社會公開公司革新的勇氣都沒有。
他也曾向職工提出過革新的口號，但沒有跟上積極的措施，始終採取了保守的態度，結果所謂的革新也就不了了之。
革新中的這種假象，促使日本企業來一個徹底的反省，而在此基礎上，開展了第二步革新運動。
在第一步革新運動中，只要具備幾個「成功條件」，還可以取得一些成果。但第二步就遇到了新的難題，因為這時要具體落實規劃。即使最高經營者發揮領導能力的先進企業也不例外。
e公司，因為一直保持著良好的經營成績，相對來講對革新的必要性尚未認識到。但他們越來越感到企業的前景難測，於是開始了革新的運動。
起步雖然晚了，但他們可以從先行的企業取得經驗教訓。於是，他們認真分析其他公司的經驗和有關材料，蠻有準備地開展了革新運動。
他們制定了包括修改經營思想、設定事業範圍在內的規劃，統一了職工群眾的思想，透過新聞媒介向社會宣佈了革新的決心，一句話，把革新運動一步步推向前進。可是，一年之後，一時轟轟烈烈的革新運動，逐漸冷落下來，又回到老路上去了。
原因何在？因為e公司的事業戰略和組織制度，同苦心制定的公司規劃背道而馳，各處向著自以為是的「改善」規劃。
那麼，怎樣才能使革新運動取得成功呢？
根據織田基一先生主張，日本企業為了克服第一步革新中所遇到的障礙，取得革新運動的成功，必須具備如下幾個條件：即「首先，從最高經營者開始更新觀念，並在全公司範圍內開展革新運動，而不是隻改善基層一線的工作。其次，要由制定規劃的人負責執行規劃，同時不應把精力集中於個別成功經驗和表面的活動上。最後，把革新運動公佈於眾，以便取得社會的關心。」
我雖然沒有見到織田基一先生，但我很讚賞他的主張。樂喜金星的經營革新也遇到過這些問題，我們為瞭解決這些問題，不斷創造著織田基一先生指出的那些成功條件。與此同時，我在經營革新的初期，已經強調過織田基一先生主張的第二步革新運動的成功條件。
樂喜金星的經營革新與日本有所不同的是，我們沒有分兩步進行。強田基一先生作為第二步的成功條件，強調要明確制定全公司的規劃和各部門的具體業務體制，具體制定中長期計劃，作為聯絡目前和將來的橋樑。但，我們已經根據集團公司的規劃，制定了各公司的規劃和明確的部門計劃，並已付諸實施。我認為，韓國企業的經營改革必須兩步並行，實際上我們已經這樣做了。
因為規劃本身包括改善和改革；從最高經營者到每個職工，誰也不能例外，都要參與；應包括從目前到未來的整個過程。
因此，我反覆強調：為了縮短與先進企業的差距，早日趕上他們，必須在全體公司經理同職工的參與下，不論經受多麼大的痛苦，也要從根本上改變我們的機制。
與此同時，我願意強調：要想實現規劃，必須衽尊重人格的經營，使每個職工
